»Jeg har haft ét besøg i 
undervisningen. Det var, fordi min leder var nysgerrig efter at se filmen fra vores lejrskoletur til Bornholm. Ellers har jeg ikke haft besøg i flere år«.

To ud af tre lærere har ikke sparret med deres leder inden for den seneste måned, og over halvdelen af lærerne har aldrig haft ledelsen ude at observere deres undervisning. Det viser en ny undersøgelse foretaget af Scharling Research for fagbladet Folkeskolen.

KL holder kurser for skolelederne i reformen

Citatet fra indledningen stammer fra en lærer i undersøgelsen.

Det udtrykker et problem, for med den ny folkeskolereform og ingen arbejdstidsaftale følger et krav om tydeligere ledere, som er i stand til at udvikle undervisningen med lærerne, skabe og implementere skolens visioner, sætte og nå mål og hele tiden udvikle deres egen praksis. Som undervisningsminister Christine Antorini udtrykker det:

»Et af grundelementerne i reformen er, at man hele tiden udvikler den pædagogiske og didaktiske praksis på skolerne«.

I fysikkens verden taler man om superledere. Det er stoffer, der fungerer som ideelle ledere af elektrisk energi. På samme måde skal skolens ledere transformere sig til superledere, hvis de skal lykkes med den store opgave, det bliver at indføre folkeskolereformen og ændre skolens kultur i dagligdagen til at fungere uden faste arbejdstidsregler.

Forskerne såvel som lærerne i Folkeskolens undersøgelse mener, at lederne har et godt stykke vej at gå.

Mangel på tid

Skolelederrollen indeholder grundlæggende tre elementer - administrativ ledelse, pædagogisk ledelse og personaleledelse. En del af udfordringen ligger i vægtningen mellem de tre roller. Flere af lærerne i undersøgelsen peger på, at ledernes intentioner om pædagogisk ledelse er fine nok, men når kravene fra forvaltning og politikere melder sig, så er det det administrative, der stjæler tiden.

Lærerne tror ikke, at lederne kan løfte skolereformen

»Ledelsen har ikke tid nok til at sparre med alle lærere på særligt mange områder. Det bliver oftest kun til en hurtig snak i et frikvarter. De må prioritere deres tid, da de får mange opgaver ovenfra, som de skal tage stilling til«, lyder det fra en lærer.

Det handler ikke om, at skolelederen ikke arbejder nok. En undersøgelse, som Det Nationale Forskningscenter for Velfærd (SFI) offentliggjorde i 2011, viser, at skolelederne i gennemsnit arbejder 46 timer om ugen. Over halvdelen fortæller i den samme undersøgelse, at deres arbejdsbyrde er for stor. Undervisningsministeren peger på, at der skal prioriteres anderledes.

»Det her er i høj grad en holdningsdiskussion, for hvad er det, skoleledelsen skal? Pædagogisk ledelse er en nøglefunktion. Den skal løbende være synlig og give pædagogisk sparring. Vi kan se, når vi er ude at sammenligne os med andre lande, at Danmark halter bagud, når det handler om at ændre lederrollen til mere pædagogisk ledelse«, siger Christine Antorini med henvisning til den internationale Pirls-undersøgelse: At de danske ledere i langt mindre grad end deres kolleger i udlandet bruger tid på at følge lærernes implementering af skolens uddannelsesmæssige målsætninger, ligesom der bliver brugt relativt lidt tid på at følge elevernes faglige fremgang.

Ingen fordelingsnøgle

For skolelederne bliver det en ny situation at planlægge året uden de vante rammer. Lederne har mistet et redskab i administrationen af skolens opgaver, fordi de hidtidige fordelingsnøgler af arbejdstiden ikke længere kan bruges, hvis de skal i mål med det øgede timetal. Hvor deres planlægning indtil nu har været defineret af akkorder, skal næste skoleårs planlægning mange steder foretages, uden at lederne kan læne sig op ad andre realiteter, end at opgaven skal løses. Det kunne man forvente ville give øgede administrative opgaver for skolelederne. Undervisningsminister Christine Antorini forklarer, at der er et ledelsesadministrationsværktøj på vej, der skal aflaste ledernes administrative arbejde og strømline de digitale informationer, så administrationsbyrden bliver lettere at bære.

Men lærernes formand, Anders Bondo Christensen, mener, at folkeskolereformen ironisk nok trækker lederne væk fra den daglige pædagogiske ledelse.

»Det, vi oplever lige nu, er, at lederne hele tiden bliver trukket væk fra skolen. Væk fra det, man kan sige er skolens kerneopgave, nemlig elevernes undervisning. Forvaltningerne bruger dem til at finde ud af, hvad man vil med den her reform, for der er ingen, der ved det«, siger Anders Bondo Christensen.

På med lederrollen

Jørgen Søndergaard, der er formand for Skolerådet og indtil for nylig var direktør i SFI, peger på, at lederne i dagligdagen bruger tiden forkert. Især på brandslukning.

»Mange skoleledere bruger meget energi på at løse opgaver, der opstår nu og her. Og det gør måske skolen bedre lige nu, men det gør ikke skolen bedre om en uge eller et år. Skolelederne skal bruge en større del af deres tid og energi på noget, der har en mere langsigtet betydning for kvaliteten og dermed elevernes udbytte«.

Men spørger man en klassisk erhvervsleder som Dansk Industris (DI) direktør, Lars Goldschmidt, så handler det hele om at tage lederrollen på sig og prioritere.

»Man skal tage stilling til, hvad det er, man skal lave som leder, og hvad kan man få andre til at lave. Hvis det, man har brugt meget tid på, er administrative opgaver, som ikke er det, skolen har mest brug for, at man bruger tid på, så skal man have andre til at udføre administrationen. Som leder har man jo ganske betydelig indflydelse på sin hverdag«.

Både en indenrigs- og en udenrigsminister


Vissenbjerg Skole i Assens Kommune er en ganske almindelig skole i provinsen med 600 elever. Her er skoleleder Per Helding bevidst om, at han skal arbejde strategisk for at få tid til den pædagogiske ledelse. Skolen har et ledelsesteam, hvor viceskolelederen i det daglige arbejde fungerer som indenrigsminister, mens Per Helding samler trådene og tegner skolen udadtil - blandt andet med bestyrelsesarbejde i det lokale foreningsliv og i en række udvalg hos kommunen. Mens det er afdelingslederne, som primært er tæt på den daglige undervisning.

For at få plads til andet end brandslukning har skoleledelsen arbejdet med at skabe et tillidsrum, hvor der er arbejdet meget med værdier, så lærerne langt hen ad vejen ved, hvordan der skal ageres som professionel på Vissenbjerg Skole.

»Jeg vil gerne have en situation, hvor man, hver gang en medarbejder her på stedet er i et dilemma, ved, hvordan ledelsen ville handle«, siger Per Helding. Han prioriterer at tage opgaver, hvor den strategiske signalværdi er lige så vigtig som selve opgaven.

»Sidste år underviste jeg i hjemkundskab. Det gav respekt blandt lærerne og mindede mig om, hvordan det er at undervise, og hvor meget jeg savner at være lærer. I år har jeg taget koordinationen af skolepatruljen, så jeg spiller sådan nogle små kort, der viser lærerne, at vi står sammen om det her«, siger Per Helding.

På Vissenbjerg Skole regner han med, at folkeskolereformen skal implementeres under overskriften »Reformen skal handle om den bedst mulige undervisning«, og det skal være en vision, som lærerne deler.

»Hvis man skal indføre noget, så skal man lægge nogle spor. Medarbejderne skal have en aha-oplevelse, de skal kunne se visionen i det, for jeg kan ikke implementere noget uden medarbejderne«, siger Per Helding. Han regner med, at den nye måde at organisere arbejdet på bliver mindst lige så stressende for skoleledelsen, som det bliver for lærerne. Det bliver en udfordring at indføre, for lærerne er sårede og ramt på deres stolthed, oplever han.

Fra klanledelse til strategisk ledelse

Så én ting er vægtningen mellem de tre roller, hvor skolelederne skal forsøge at finde mere plads til det pædagogiske ved at fjerne noget af det administrative. Derudover skal personalelederrollen og rollen som strategisk leder udvikles.

»Ny overenskomst og reform har skabt et større ledelsesrum på hver skole. De nye arbejdstidsregler stiller større krav til den personalemæssige ledelse. Det handler om medarbejdernes og ledernes relationelle og sociale kapacitet. Det er ikke nødvendigvis noget nyt, men det bliver aktualiseret i reformen. Desuden foreslår produktivitetskommissionen, at skoler skal blive bedre til at beskrive og målsætte, hvad de vil, og hvilke resultater de vil opnå. Det bliver yderligere et krav til skolelederen«, siger professor i organisations- og ledelsesteori på Institut for Marketing og Organisation på Aarhus Universitet Steen Hildebrandt.

Og professor ved Institut for Uddannelse og Pædagogik (DPU) Hans Siggaard Jensen præciserer:

»Lederne har haft de bløde sider af personaleledelse som arbejdsmiljø, det at skabe fællesskabsfølelse og at finde en dygtig lærer til naturfag. De har bedrevet klanledelse - primus inter pares (først blandt ligemænd - redaktionen) - på en profession, som har klaret sig selv langt hen ad vejen, når de først var ansat. Nu skal lederne til at tage sig af de hårde sider og bedrive strategisk ledelse. De skal planlægge og organisere, lægge strategi for skolens og undervisningens indhold og sætte retning. Så begynder det at gøre ondt og minde meget mere om ledelse af en virksomhed«.

Skiftet fra klanleder til strategisk leder af skolen har været i gang gennem mange år, hvor folkeskolereform og arbejdstidsændringer kun er sidste skud på stammen. Det er en del af en mere generel samfundsudvikling, hvor magtforholdet mellem professionerne og statsmagten forandres, forklarer Siggard Jensen. De nordiske landes stater er blevet stærkere og stærkere, fordi befolkningen har givet staten mere og mere magt ud fra en fornemmelse af, at staten skal løse flere problemer. Når staten er svag, så er professionerne stærke. Og omvendt giver en stærkere stat svagere professioner. Samtidig svækkes lærerprofessionen af øget markedsgørelse. Danmark har ikke på samme måde som Sverige eller USA oplevet privatfinansierede charter schools. Men markedsgørelsen viser sig i OECD's anbefalinger, ranglister over skolerne og forældres ret til frit skolevalg. Han forstår det sådan, at enhver profession er et forsøg på at kontrollere markedet. Professionen siger: Vi skal nok selv dele kagen - det skal markedet ikke blande sig i. Men det ændrer sig nu.

»Når professionsidentitet svækkes, vil medarbejderne søge nogen at spørge. De vil i højere grad spørge lederen, hvordan de skal håndtere udfordringerne og få tid til opgaverne«, siger Hans Siggard Jensen.

Skolelederne under krydspres


Ifølge John Benedicto Krejsler, der forsker i pædagogisk samtidsdiagnostik på DPU, har regeringen lavet et benspænd for folkeskolereformen ved først at komme på banen med Ny Nordisk Skole, der lagde op til skoleudvikling med udgangspunkt i de professionelle på skolerne. Herefter har man så lavet en reform, der forudsatte et opgør med de selvsamme professionelle. Det har bragt skolelederne i et krydsfelt mellem to modsatrettede krav.

Kravene til, at lederne skal kunne levere målbare resultater fra skolerne, er steget kraftigt, blandt andet via en OECD-rapport fra 2004, der viste underskud af evaluering af skolernes arbejde. Rapporten førte til elevplaner, opstramning af kommunernes tilsynspligt, altså kvalitetsrapporter og nationale test. Skolerne skal kunne præsentere sig for omverdenen.

Men skulle reformen indføres optimalt, skulle det foregå i et tempo, der giver mening ude på skolerne, og skolelederne skulle kunne oversætte reformen for lærerne, mener Krejsler.

»Det er ekstremt vigtigt, at man ikke kræver nye krav indført fra første dag. I stedet skal man være i dialog med skolerne, så man gradvist kan få de nye krav indført på en måde, hvor man tager udgangspunkt i det, man allerede kan. De seneste 20 år har vi set mange gange, at når der kommer fremmede krav fra forvaltningerne, som ikke passer ind i skolens virkelighed, så er der tendens til, at lærerne ser forvaltningen som kontrolivrig, mens forvaltningen opfatter lærerne som fodslæbende«, siger han og understreger, at det vil være det, som kommer til at ske nu.

Hans Siggard Jensen mener, at lederne skal forandre skolen på en måde, hvor de beskytter medarbejderne mod forandringerne.

»Lærerne skal ikke bruge al deres energi på forandringerne og lide under det. Det er ledelsen, der skal lide under forandringerne, ikke medarbejderne«, siger han.

DI-direktøren, Lars Goldschmidt, mener dog, at forandringen skal bæres fælles.

»Som leder skal man være villig til at være et skjold, men man skal også respektere sine medarbejdere som intelligente mennesker. Man skal ikke skærme sig som leder, men vise, at det er en fælles opgave, for medarbejderne ved jo godt, at det er en del af aftalen, at de skal bære en del af omkostningerne. Jeg tror, det er vigtigt, at man bedriver en ledelse, hvor man taler åbent om udfordringerne. Man behøver ikke at fremstå som en, der har svar på alt, for det har man ikke. Men man skal fremstå som en, der er villig til at tage de valg og prioriteringer, som er konfliktfyldte. Man må ikke gemme sig«.

Mere lederfokus vil gøre skolen mere ulige

Skoleledernes ledelsesrum er blevet større - det er forskere, politikere og ledere enige om. Allerede med lærernes overenskomst i 2008 var intentionen at give lederne bedre chancer for at komme ud at følge undervisningen, og de fik for eksempel mulighed for at kræve, at lærerne er til stede på skolen til bestemte opgaver. Men langt de fleste steder udnyttede lederne ikke mulighederne. Med nye krav fra folkeskolereformen og uden en arbejdstidsaftale at støtte sig op ad tvinges alle nu til at træde mere i karakter som superledere, og kan de ikke det, vil de få problemer.

»Mange temaer har været fastlagt, så nogle har kunnet være ledere på en måde, hvor de i vid udstrækning har administreret gældende overenskomster. Nu er de nødt til at træde ud på gulvet. De kan ikke længere gemme sig bag, at det er vedtaget ved overenskomst, for det er det ikke. Det vil blive vanskeligere at skjule sig. Det vil blive tydeligere, hvor de gode og hvor de mindre gode ledere er«, siger Steen Hildebrandt.

Han ser grundlæggende det udvidede ledelsesrum som en forudsætning for et kvalitetsløft af skolen, fordi det giver mulighed for, at leder og lærere på den enkelte skole kan ændre tingene i respekt for skolens særegenhed. Hvis vel at mærke lederen tager rollen på sig og magten den.

Hans Siggard Jensen ser derimod en sikkerhed forsvinde med den gamle model, hvor lærerkollegiet i fællesskab havde ansvaret.

»Skolelederrollen bliver mere eksplicit. I stedet for en høvding, der er voldsomt forpligtet på professionens værdier, så bliver skoleledelsen en klassisk firmaleder, som også skal tænke på omdømme og intern konkurrence. Jeg tror, at skolerne vil begynde at reklamere, for man skal pludselig til at skabe et godt image for at kunne tiltrække gode lærere og gode elever«.

Skolen har i mange år været en lighedsskaber. Men med det nye store fokus på ledelse bliver det ligesom i virksomheder. Hvis lederen er dårlig, så går virksomheden nedenom og hjem, og der vil opstå synergier, hvor gode ledere i langt højere grad end i dag vil tiltrække gode lærere.

»Det er min frygt og mit forsvar for den gamle model, hvor lærergruppen var en slags kollegium, der langt hen ad vejen styrede skolen. Med stærke professioner kan du regne med, at der er nogenlunde samme kvalitet over hele landet - der er ikke forskel på apotekeren i Skive og i Gentofte. Men hvis det hele hænger på, om lederen er dygtig og kan tiltrække gode lærere og elever, så kommer skolen pludselig til at bidrage til ulighed. Det er en uheldig sideeffekt«, siger Hans Siggaard Jensen.

Og hvis de kan blive superledere?

Lederne skal altså have nye kompetencer og træde i karakter, men hvad nu hvis de ikke evner det? For undervisningsminister Christine Antorini ligger meget af ansvaret for kvalitet hos skoleforvaltningerne.

»Det er forvaltningen, der skal rådgive, coache og holde øje med, hvordan det går på de enkelte skoler, så man ikke kommer i en situation, hvor det går galt, men kan understøtte, før det går helt galt«, siger ministeren. Socialdemokraterne i København satte med overborgmester Frank Jensen en dagsorden, hvor det skal være lettere for forvaltningen at fyre skolelederen, hvis skolen ifølge forvaltningen ikke præsterer tilfredsstillende.

»En del af en skoleforvaltnings opgave i dag er også, at hvis man vurderer, at det går helt skidt, og man ikke kan løse det med de folk, der er der i dag, så skal der nogle andre til. Svaret er ikke, at hvis der er problemer, så skal en skoleledelse fyres. Men hvis der er vedvarende problemer, og en del af dem handler om personkonstellationen, så er det allerede i dag en ledelsesopgave for en skoleforvaltning at sige, at det her skal løses af nogle andre personer. Det skal de for lærernes og elevernes skyld«, siger Christine Antorini.

For Anders Bondo Christensen er samarbejdet mellem ledelse og lærere ude på skolerne det væsentlige for succes i arbejdet fremad.

»Der er én mulighed for, at det her lykkes. Det er, at skolelederen er i tæt dialog i første omgang med tillidsrepræsentanten og dermed også hele lærerkollegiet om, hvad udfordringerne og mulighederne er. Der er kun en vej vist, og det er, at man kommer ind i den her tætte dialog og får lavet en fælles forståelse eller aftale for: Hvordan tackler vi det her på vores skole«, siger Anders Bondo Christensen.

Fysikkens superledere kan kun lede optimalt - det vil sige uden modstand - under helt optimale forhold. Spørgsmålet er, om folkeskolens ledere kan træde i karakter som superledere, med de forhold der gælder i skolen af i dag.

KL-direktør Sine Sunesen er blevet interviewet, men ikke citeret i artiklerne, da der efterfølgende opstod problemer omkring redigering af interviewet.