Møder kan være både effektive, hyggelige og gøre deltagerne klogere. Det kræver dog, at møderne er godt forberedt, og at der er de rigtige folk til stede. Det er langtfra nogen selvfølge.

»Der er rigtig mange møder, hvor der sidder folk, som ikke burde være der. Man skal kun være med til et møde, hvis man har noget at bidrage med. Det betyder ikke, at alle på mødet skal have kompetence til at træffe beslutninger. Det er også relevant, hvis man ved noget særligt om emnet, eller hvis et punkt på dagsordenen angår én særligt meget. Men man skal aldrig være med bare for at være der«, siger erhvervspsykolog John Andersen.

Der findes ikke en enkel opskrift på det perfekte møde, men mange måder at gøre dem mere interessante på. På et møde, hvor hele lærerkollegiet er til stede, behøver de ikke sidde i det samme rum hele tiden. John Andersen foreslår at dele mødet op, så lærerne den første time for eksempel taler om skolens grundlæggende principper for at drive inkluderende pædagogik. Når de overordnede beslutninger er truffet, bliver der nedsat en lille gruppe, som arbejder videre med emnet.

»Alle er med til at træffe beslutningerne om de vigtige emner, mens de mindre beslutninger bliver truffet i arbejdsgrupperne. De fleste opfatter det som en lettelse at overlade de mindre beslutninger til andre, når bare man selv har været med til den indledende del«, siger erhvervspsykologen, som mener, at der bliver diskuteret for meget på møder.

»Folk siger helt fra starten, hvad de mener om emnet. Så begynder de at diskutere, og på den måde låser de sig selv i faste positioner, hvorfra de forsøger at overbevise andre om, at de har ret. Mødet bliver bedre, hvis man i stedet begynder med at undersøge. Man kan sige: 'Hvad ved vi om emnet? Hvilke forskellige synspunkter har vi? Hvor vil vi gerne bevæge os hen?' Når vi har dannet os et samlet billede, kan vi blive mere konkrete. Det giver en mere nuanceret dialog. Til sidst skal man så diskutere og træffe nogle beslutninger - det skal bare flyttes til senere på mødet«, siger John Andersen, der som partner i firmaet Udviklingsforum har arbejdet med ledelse og organisation på pædagogiske arbejdspladser.

Metoden har den positive virkning, at flere ideer kommer på bordet.

»Når man først undersøger, hvilken viden man har, er det mere legitimt at sige noget, også selvom man mener noget andet end flertallet. Når alle på den måde er blevet hørt - og de har hørt de andre - er det lettere at indgå kompromiser, som alle arbejder for. Man sidder ikke tilbage med en følelse af, at andre trækker noget ned over hovedet på én«, siger John Andersen.

For at mødet skal fungere, er det vigtigt, at der er tænkt grundigt over dagsordenen. Det springer mange for let hen over.

»Mange steder bliver der holdt møder, som deltagerne får for lidt ud af. De bruger al for lang tid på det, der lige fylder nu og her. Det kan føles vigtigt, men hvis man bruger al tiden på dét, er der en masse andre væsentlige ting, man ikke når at tale om«, siger John Andersen.

Det problem har Peter Grumstrup Henriksen en løsning på.

»Når man skriver en dagsorden, skal man altid være omhyggelig med at prioritere punkterne. Man kan inddele dem i kategorier, alt efter hvor vigtige de er. Hvis man skal forberede et forældremøde til på fredag, skal man ikke bruge al tiden på at diskutere alt muligt andet. Det er også en god ide at beslutte på forhånd, hvor lang tid mødet skal vare, og hvor lang tid man vil bruge på hvert punkt«, siger konsulenten fra Facilitators, der er forfatter til bogen »Gode møder i folkeskolen«.

Dagordenen skal sendes ud tidligst en uge inden mødet og senest to dage før. Hvis den bliver sendt for tidligt, glemmer folk den. Bliver den sendt for sent, kan de ikke nå at forberede sig.

Det skal fremgå tydeligt, hvad mødelederen forventer af deltagerne.

»Hvis jeg ikke ved, hvad diskussionen skal munde ud i, har jeg svært ved at bidrage med noget relevant. Derfor skal jeg vide, hvad hvert punkt skal bruges til bagefter. Man kan ikke bare sige, at vi skal snakke om elevplaner, for så begynder vi at diskutere, om elevplaner er en god eller dårlig ide. Man skal sige: 'Vi skal diskutere, hvordan vi gør dem bedre'«, siger Peter Grumstrup Henriksen.

Hvis diskussionen skal holdes på sporet, skal mødelederen grundigt forklare, hvad hvert punkt går ud på.

»Vi mennesker kan kun opretholde en ide om, hvad målet med samtalen er, i 15-20 minutter. Derfor skal mødelederen meget omhyggeligt forklare, hvad målet er, og hvad man må diskutere og ikke diskutere. Og de fleste diskussioner varer mere end 15 minutter, så mødelederen må genopfriske det indimellem«, siger han.

Der skal altid være en mødeleder, der er ansvarlig for at afvikle mødet på en ordentlig måde. Den opgave må gerne gå på skift.

»De færreste mødedeltagere er klar over, at det faktisk er ret svært at lede et møde. Hvis de selv har prøvet det, får de større respekt for rollen. Samtidig giver det en naturlig variation, når man skiftes til opgaven«, siger Peter Grumstrup Henriksen.

På teammøder er det en god ide altid at placere en positiv diskussion i begyndelsen af mødet.

»Man skal spørge: 'Hvad har været det bedste for børnene i den sidste tid, hvad kan vi lære af det, og hvordan kan vi bruge disse erfaringer i planlægningen af den kommende periode?' Når lærerne har snakket om de emner, skal de selvfølgelig også diskutere, hvordan de tackler samtalerne med Brians forældre og den slags«, siger John Andersen fra Udviklingsforum.

Det betyder ikke, at lærere skal undgå at tale om problemer. De skal bare ikke dominere mødet.

»I en klassisk dagsorden vil man hive en række problemer frem, som man skal diskutere. Man fylder den med alt det, der ikke fungerer. Det giver en helt anden dynamik på et møde, når man taler om det, der lykkes, i stedet for problemer. Vi lærer mest af at tale om det, der fungerer«, siger erhvervspsykologen.

En anden klassisk faldgrube er at bruge lang tid på at diskutere emner, man alligevel ikke kan gøre noget ved.

»Det kan være kommunens planer om, hvordan skolestrukturen skal se ud i fremtiden. Det er ikke noget, man kan handle på, så det skal man ikke bruge lang tid på. Men hvis mødet handler om, hvordan man udarbejder de bedste elevplaner på skolen, så er det værd at bruge en stor del af mødet på det, fordi det kan man gøre noget ved«, siger John Andersen.

Når debatten bliver ført et forkert sted hen, kan det skyldes, at en meget talende lærer interesserer sig for netop det emne. Det er dog muligt at fordele taletiden ligeligt mellem flere lærere uden at træde nogen over tæerne.

»Man skal ikke sige, at de skal tie stille. Så skaber man en konflikt. I stedet kan man anerkende det, de mener, og sige: 'Det er tydeligt, at det er vigtigt for dig, men hvis vi skal høre de andre, er jeg nødt til at give ordet videre. Hvad mener I andre?'« foreslår Peter Grumstrup Henriksen.

En anden typisk årsag til, at folk mister interessen på møder, er, at der er for meget information.

»Informationerne må væk fra møderne. Jeg vil anbefale, at man holder særlige informationsmøder. Og så må man sende så meget som muligt ud på mail og papir. Her er det vigtigt at understrege, at det er medarbejdernes ansvar at læse papirerne og holde sig orienteret«, siger John Andersen.

Hvis mødet handler om at få viden og svar på nogle spørgsmål, kan lederen udvælge en medarbejder, der ved meget om emnet, til at svare på spørgsmål fra de andre - en slags 20 spørgsmål til professoren, foreslår John Andersen og understreger, at det ikke kun er ledelsen, der skal sørge for at informere medarbejderne. Det gælder også den anden vej.

»På teammøder kan man have et punkt, der hedder: 'Hvad skal vi fortælle ledelsen?' Hvis ledelsen ikke ved, hvad der foregår, kan den ikke træffe de væsentlige beslutninger«, siger John Andersen og tilføjer, at man på en stor arbejdsplads som en skole generelt er nødt til at acceptere, at man ikke kan holde sig orienteret om alt.

Det behøver ikke at tage mange måneder at forbedre mødekulturen.

Det kræver dog, at man forstår, at møder har et dobbelt formål, mener Peter Grumstrup Henriksen.

»Man skal både skabe resultater og et godt klima. Hvis man går for meget efter resultaterne, kan man skade relationerne, og selvom det gerne må være hyggeligt, skal det ikke være for hyggeligt, for så skaber man ikke resultaterne. Man skal finde en balance«.

Det kan man gøre ved at definere et sæt spilleregler for, hvordan man holder møder.

»Det kan jo være, at den ene synes, det er fint at komme fem minutter for sent, mens andre mener, det er vigtigt at begynde til tiden. Hvis man har fælles spilleregler, har man en fælles referenceramme, man kan henvise til, hvis én kommer for sent - og man har fået fortalt, at det betyder noget for én«, siger Peter Grumstrup Henriksen. |

Hos konsulentfirmaet Udviklingsforum bliver dagsordenen aldrig bare udleveret på papir. Uanset om der kun er tre mennesker til stede, bliver dagsordenen kastet op på et lærred. Referatet skriver deltagerne ind i det samme dokument, så alle kan se det undervejs og rette i det, hvis de er uenige i konklusionerne eller vil tilføje nuancer. På den måde ved alle, hvad der er besluttet, og referatet er godkendt, allerede inden folk forlader lokalet. |

- Møder skal principielt tage udgangspunkt i det positive og fremadrettede.

- Kun personer, der har noget at bidrage med, bør deltage i et møde.

- Måden, mødet afholdes på, bør variere alt efter formålet med mødet.

- Mødets formål skal være klart for deltagerne. De skal vide, hvad de kan beslutte, og hvad de ikke kan beslutte.

- Der skal skelnes mellem møder/dagsordenspunkter, der har fokus på ideudvikling og inspiration, beslutninger, læring og erfaringsudveksling og videregivelse af information.

- Der bør altid være en person, som er ansvarlig for afholdelsen af mødet.

- Der bør som minimum altid være en mødeleder, og der bør som minimum skrives et beslutningsreferat. Ellers glemmer deltagerne hurtigt, hvad der er besluttet på mødet.

- Flyt information væk fra møderne.

Kilde: John Andersen, erhvervspsykolog i Udviklingsforum