Næsten halvdelen af lærerne er ofte eller altid følelsesmæssigt berørt af jobbet. Og ikke på den gode måde.

Det er oftere end nogen anden faggruppe, og det er en stressfaktor, som der skal handles på.

Sådan lyder det fra arbejdsmiljøkonsulent, foredragsholder og forfatter Thomas Milsted, som sammen med stressforsker, dr.med. Bo Netterstrøm har skrevet bogen “Stress i professionsfagene”, der netop er udkommet.

“Det er et sindssygt højt tal. Det handler om at få sat præcise ord på, hvad de følelsesmæssige krav handler om, og få dem kategoriseret”, siger Thomas Milsted.

Han er ikke i tvivl om, at der er brug for at stoppe op og blive bevidst om, hvilke strukturer der fører til stresssymptomer blandt lærere og andre velfærdsprofessioner som for eksempel socialrådgivere, pædagoger og sygeplejersker.

Målet med bogen er at skabe en debat, der i sidste ende kan føre til, at flere unge får mod på at vælge professionsuddannelserne til.

Bogen tager afsæt i en særkørsel fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs undersøgelse “Arbejdsmiljø og Helbred 2018”, der bygger på spørgsmål om det psykiske arbejdsmiljø.

For hvert fag er hyppigheden af belastningerne vist i procenter, og der sammenlignes med data for den samlede erhvervsaktive befolkning.

Når det gælder følelsesmæssige belastninger, adskiller professionsfagene sig mest tydeligt fra det øvrige arbejdsmarked – og lærerne topper listen.

Hvor 22 procent af erhvervsaktive generelt anfører, at de er berørt af følelsesmæssige belastninger, så er lærerne mere end to gange så meget påvirket.

Thomas Milsted er i det hele taget overrasket over, at lærerne på de fleste parametre har en overhyppighed i forhold til alle i erhverv. Også når det handler om at få hjælp fra leder, at opleve konflikt mellem arbejds- og privatliv eller at have søvnproblemer, er lærerne signifikant hårdere ramt end gennemsnittet.

Flyt fokus fra individet

Tallene siger ikke noget om, hvad det er i lærernes arbejdsliv, der gør, at næsten hver anden lærer ofte eller altid er følelsesmæssigt berørt, men Thomas Milsted mener, at lærernes fagforening bør være nysgerrig efter, hvad der skaber presset i lærernes dagligdag.

“Hvis det handler om trivsel, må der komme bud på, hvordan vi kan rammesætte skolen, så den i højere grad har opmærksomhed på trivsel. Hvis det er børn med særlige behov, så må man have indsatser, der viser, hvordan lærerne kan tackle det”, siger han.

“Vi kommer ikke uden om, at det handler om resurser, som er forbudt at tale om. Men man bliver hele tiden bedt om at finde løsninger i det umulige rum, så derfor bliver vi nødt til at tale om resurser”.

Et eksempel på en følelsesmæssig belastning i bogen for en lærer er, at en enkelt elev kan give anledning til dårlige oplevelser i en klasse. Når timen er slut, kan det føre til overvejelser om, hvordan man som lærer kunne have gjort tingene anderledes. Det er ofte en følelse, som ikke fortager sig, blot fordi man forlader skolen efter arbejdstid.

Lærere står også indimellem med elever, der har så afvigende en adfærd, at selv om der er en maksimal indsats, kan det alligevel føre til skolevægring, selvskadende eller udadreagerende adfærd, som gør, at læreren kan føle sig utilstrækkelig.

På spørgsmålet om trusler inden for et år ligger lærerne også højt – 20 procent – i forhold til alle erhverv, der ligger på otte procent.

Thomas Milsted har en fornemmelse af, at en del af forklaringen på lærernes følelsesmæssigt høje belastning er, at lærerne oplever, at de mangler kompetencer i hverdagen.

“Der er noget, vi rent strukturelt skal have placeret et ansvar for. Man må se på, om der er nogle kompetencer, som lærerne ikke har, eller tidsgrænser, som ikke er realistiske”, siger han.

Kolleger kan støtte hinanden

De følelsesmæssige belastninger er et vilkår i lærerarbejdet, der kan kompenseres for. Det vigtigste er muligheden for at sparre med sine kolleger og leder om, hvad der går én på.

Det at få sat ord på kan være med til at lette den afmagt og tristhed, som følelsesmæssige belastninger medfører, forklarer Thomas Milsted.

Lærerne er ifølge opgørelsen gode til at hente kollegial støtte. Kun 11 procent svarer, at de kun får kollegial støtte nogle gange eller aldrig. For alle erhverv er andelen 13 procent.

Og det er meget vigtigt, at den enkelte lærer ikke står alene med udfordringen.

“Det er ikke den enkeltes skyld. Det er noget udefrakommende, der har skylden. Der er en tendens til, at stress bliver oplevelsesorienteret, og løsningerne på pres tit er et mindfulnesskursus for den enkelte, men lærerne skal støtte hinanden kollegialt”, siger Thomas Milsted og tilføjer, at det kan være svært:

“Der, hvor det går galt, er, når man siger: Jeg gik ikke ned, men han gjorde. Så kan den umiddelbare reaktion være, at han må være gjort af noget anderledes end jeg. Det kræver meget at holde fast i, at det ikke er den enkeltes skyld, men at det er strukturer, der skal ændres”.

Hjælp fra leder søges

Et andet sted, hvor lærerne har overhyppighed i forhold til alle erhverv, er i forhold til hjælp fra leder. I stressforebyggelse på arbejdet er støtte fra lederen et kardinalpunkt, fortæller Thomas Milsted.

Gennemsnittet for alle erhverv ligger på 40 procent, og igen svarer næsten halvdelen af lærerne – 47 procent – at de aldrig eller kun sommetider får hjælp fra deres leder. Her står det faktisk værre til hos både socialrådgivere, social- og sundhedsmedarbejdere og jordemødre.

Thomas Milsted mener, at det nærmest er beskæmmende, at fire ud af ti af alle arbejdstagere angiver, at de aldrig eller kun sommetider får hjælp fra deres leder – og at tallet er højere inden for næsten samtlige velfærdsprofessioner.

Thomas Milsted peger på, at folkeskolereformen betød en centralisering af beslutningerne til skolelederne.

“En stor del af ledelsesopgaven er at støtte og hjælpe. Lederne skal i højere grad agere sekretær for deres medarbejdere. Når der er følelsesmæssigt høje krav i et job, så kræver det også en høj støtte fra lederne”, siger han og peger også på, at man kan se, at samarbejdskulturen på skolerne har betydning for, hvordan oplevelsen af støtte fra lederen er.

“De steder, hvor tillidsfolk og ledere før reformen havde et godt samarbejde, er også de steder, hvor det er lykkedes at lande det her på en helt anden måde. Det er ofte de steder, hvor der blev indgået lokale aftaler”, siger Thomas Milsted og understreger, at det, at lærerne oplever ikke at få hjælp fra deres leder, også kan tolkes, som at lærerne ikke har brug for hjælp.

“Men her tror jeg, at det handler om, at de spørger om hjælp, men ikke får den. Og får man den ikke, så er det frustrerende. Og det er vigtigt, hvad det er, lederne sender lærerne tilbage med”.

En ting, lederne ikke skal, er at bede lærerne om selv at prioritere, hvilke opgaver der skal skæres fra.

“Skolerne hyrer de bedste lærere med høj faglighed. Hvis lærerne så får at vide, at de skal sætte ambitionerne ned, så fører det til moralsk stress. Så kan man lige så godt ansætte nogle, der ikke har forstand på undervisning, for de har ingen ambitioner. Lederen må i stedet prioritere med læreren. Det er lederen, der skal vise, hvornår læreren har gjort nok”, siger Thomas Milsted.

Konflikt mellem privat- og arbejdsliv

Når det gælder balance mellem arbejdsliv og privatliv, er det kun socialrådgivere, som i højere grad end lærere oplever konflikter.

Lærerne bruger aftener og weekender på at rette elevernes opgaver, planlægge undervisningen og orientere sig i lovgivning, bekendtgørelser og nye undervisningsmaterialer eller få skrevet den underretning, man ikke nåede i arbejdstiden. Dermed bringer de ofte de følelsesmæssige belastninger med hjem, påpeger Thomas Milsted.

Han indskyder, at den faste tilstedeværelse i arbejdstidsloven ikke ud fra et stressperspektiv var en dårlig ting:

“Hvis man skal være færdig klokken 17, så ved man, hvornår man har gjort nok. Det skaber balance i tingene, men det går ud over fleksibiliteten”.

Også her har lederen et kæmpeansvar, siger Thomas Milsted og opfordrer til, at lederne, ligesom mange lærere gør med elever, kontinuerligt beder lærerne om at vurdere, hvordan de selv har det.

“Det kan være en prik, man skal sætte på en tavle to gange om ugen. Hvis en medarbejder sætter den i et problematisk felt, kan lederen stoppe op og spørge ind. På den måde får man et pitstop, og kollegerne får også bedre mulighed for at hjælpe hinanden”.