Når man arbejder på Trekronerskolen, skal man være forberedt på forandringer. Hele tiden. Som skoleleder Annette Carlsson siger, skal man altid have en plan B, når man er lærer her.

»Man skal ikke lave dobbelt planlægning, men man skal altid lige have tænkt lidt på en plan B«.

De selvstyrende team lægger skemaer, og de dækker selv den første uges sygdom og alt planlagt fravær. Resursen til vikar og lidt af specialundervisningen er lagt ud, ligesom de har fået en smule holddelingstid.

Det betyder, at der er gang i mobiler og intra morgen og aften. Hvis en lærer er syg, ringer hun til viceren og til sit team. Så må en anden lærer tage over, to klasser må slås sammen, eller en lærer må kaldes tidligere på arbejde. Men det klarer teamet selv. Hvis matematiklæreren skal vikariere, får klassen altså matematik i stedet for dansk, og timerne bliver så flyttet rundt senere.

Der er stor ansvarlighed hos alle for at få tingene til at køre.

»Selvstyrende team var min vision, da jeg startede her som leder«, fortæller Annette Carlsson.

»Jeg vidste, at det var dét, jeg ville. Vi fik lov til at starte alle tre team selvstyrende fra skolens begyndelse, fordi vi var en lille ny skole. Ellers var det aftalt i Roskilde Kommune, at hver skole skulle have ét selvstyrende team«.

Hun blev ansat i maj 2001. Skolen var ikke bygget færdig, men 1. august flyttede en gruppe lærere og nogle klasser over på Trekronerskolen. I dag er der over 600 elever og 100 ansatte.

Ledelsesgruppen består af skoleleder, viceinspektør og afdelingsleder. De mener, at de selvstyrende team er midlet til at nå målene. De bedste mål for eleverne, for lærerne og for at opnå det bedste sociale miljø.

»Arbejdet her er båret af pionerånd. Medarbejderne er indstillet på, at det er sådan, vi arbejder her. Der er en god indstilling, men det er også svært, for der er ingen normer. Vi skal skabe alt fra bunden«, siger Annette Carlsson.

Vicer Jon Lissner fortæller, at netop de selvstyrende team er årsagen til, at folk søger skolen. Fordi man her hele tiden taler om, hvordan man laver skole, og fordi medarbejderne ændrer sig hen ad vejen.

På skolen har man udviklet en platform for selvstyrende team. Den indeholder en definition af et team samt alle de opgaver, teamet står for. Man skal forholde sig til teamkultur, målrelaterede årsplaner og aktivitetskalender, hvor også evaluering af teammøder er et fast punkt. Desuden er der en liste over teamkoordinatorens opgaver og ansvarsområder.

»Forskellen fra denne til andre skoler er, at her er man hængt op på nogle aftaler fra begyndelsen. Men man opdager, at man får meget givet oven i hatten. Vi har en vi-kultur, og det er vigtigt«, siger tillidsrepræsentant Anders Ohlsen.

»Man kan sige, at den privatpraktiserende lærer har et tilbud om samarbejde, men her på skolen er samarbejdet en forudsætning«.

Han fortæller, at nogle medarbejdere gennem årene har prøvet at komme med input på møderne, der gik andre veje - væk fra udpræget selvstyrende team og selvevaluering. Men at disse medarbejdere har erkendt, at det var dem, der skulle gå andre veje.

Dannelsen af team er ledelsesstyret. Ledelsesgruppen har opstillet nogle principper om så vidt muligt en bred repræsentation af kvinder og mænd, forskellige faglige og personlige kompetencer samt både erfarne og yngre lærere.

»Men det hele er udviklet over årene, og vi evaluerer hvert år. Vi uddannes, mens vi går vejen«, som afdelingsleder Ulla Siglev udtrykker det.

Først dannes team efter disse principper, og bagefter ser ledelsen så på, om et team kan dække fagene. Alle team har en lærer, der er uddannet inden for adfærd/kontakt/trivsel (AKT), og én, der kender til specialundervisning. Det er opnået ved målrettet efteruddannelse. Lærerne har ikke fået lov til at ønske sig særlig efteruddannelse, resurserne er gået til at dække behov for AKT og specialundervisning.

Hvert år har skolen ansat mellem fem og 15 nye lærere til august. De har været med til at opbygge teamplatformen, men ledelsesgruppen fortæller, at de også har været glade for, at der var taget stilling til en hel del, når de begyndte.

»Det første par år ansatte vi ingen nyuddannede lærere. Det var en beslutning«, fortæller tillidsrepræsentant Anders Ohlsen.

Nyansatte har desuden en mere erfaren lærer som guide i begyndelsen. Arbejdet som guide er sat i system og nedskrevet i en plan.

»Nogle gange har vi ansøgere, der er lidt utrygge over det med selvstyrende team, og det er helt okay. De skal bare ville det«, siger Annette Carlsson.

»Vi har også oplevet en lærer, der rejste, fordi det hele var for overvældende. Men et halvt år efter kom hun tilbage, fordi hun savnede denne måde at arbejde på«.

Ifølge skolelederen giver skemalægning flere gange årligt frihed og muligheder.

»Teamet kan planlægge sig ud af meget. Hvis en kollega for eksempel i en periode har behov for at gå til genoptræning hver fredag morgen, kan det lade sig gøre«.

Lærerne skal ikke arbejde ens. Det er ikke meningen med teamarbejde. Men man kan heller ikke gøre helt, som man vil, fortæller Annette Carlsson.

»Fagene og målene ligger fast. Man skal samarbejde, og der er indgået aftaler om meget, men der er stadig metodefrihed. Ofte planlægger den enkelte lærer jo et overordnet tema til gruppen«.

Ulla Siglev siger, at det er okay at melde ud, at man ikke ejer et projekt. At man tager sin tørn og gør dét, teamet har planlagt, men at der er nogle andre, der styrer projektet.

Der findes en teamkøreplan med syv punkter om, hvordan man gør hvad.

I det hele taget er den fælles ansvarlighed stor. Jon Lissner fremhæver, at man bliver god til at være struktureret, fordi det er nødvendigt i teamet, og fordi der er mange tidsinddelinger.

»Forandringer i skemaet er okay - undtagen når det sker i opstartsfaser«, siger tillidsrepræsentant Anders Ohlsen.

»Vi er blevet bedre til at planlægge skema for otte-ti uger ad gangen, så der ikke er så mange opstarter. Men hvis jeg skal vikariere i dansk, så laver jeg altså matematik med eleverne, for jeg er matematiklærer. Til gengæld bliver de undervist relevant«.

Han understreger teamets fælles ansvarlighed. At man tager hensyn til hinanden og kan sige fra over for hinanden.

»I en periode, da jeg havde et lille barn i vuggestue og gerne ville tidligt hjem, sagde jeg det højt. En anden i teamet ville gerne arbejde mere en tid, så det passede fint. Når sådanne behov bliver sagt højt, er spøgelset væk«, siger Anders Ohlsen.

I det hele taget taler de om åbenhed, åbne døre og om at give hinanden respons. Det er også det, rapporten fra Roskilde Universitet skal bruges til - det videre arbejde, trivselsrapport og arbejdspladsvurdering (APV).

»Det kan være angstprovokerende hele tiden at lave tingene om. Dit tidsforbrug kan være større på den måde, og du kan opleve, at meget skrider for dig. For eksempel skal man være godt inde i de faglige mål for at bevare overblikket«, siger Ulla Siglev.

»Det stresser, hvis man ikke kan se opgaven eller dens grænser. Hvis man ikke synes, man magter opgaven. Det er okay, hvis der er noget, man ikke kan, men man skal lære at sige det højt«, mener hun.

Man kan sige det i sit team eller til ledelsen. Så træder den fælles ansvarlighed til igen. Eller som tillidsrepræsentanten udtrykker det: »Vi kanaliserer overskuddet derhen, hvor der er brug for det«. |

Trekronerskolens definition af et selvstyrende team:

En gruppe voksne, der har et forpligtende samarbejde om og ansvaret for planlægning, gennemførelse og evaluering af såvel sociale som faglige sider af undervisningen af den gruppe børn, en årgang udgør.

Trekronerskolen udvikler hvert år en platform. Den fortæller om dét, der kendetegner arbejdet i selvstyrende team, og den gælder alle team.

Her står om teamkultur, opgavefordeling, aktivitetskalender for teamet og om teamkoordinatorens opgaver.