Langt de fleste skoleledere holder meget af deres job. Niels Døssing er en af dem. Han kan ikke forestille sig et arbejde, han hellere ville have. Han tager det som en udfordring at omgås børn, veluddannede medarbejdere og forældre, der stiller krav til skolen.

Han har været skoleleder på Østre Skole i Ikast siden 1991 og deltager i »Det gode skolelederliv«, hvor Skolelederne kortlægger de vilkår, der fremmer god ledelse i folkeskolen. 85 procent trives godt eller meget godt i jobbet. Skolelederne har det bedst, mens afdelingslederne er mindre godt kørende.

»Det har jeg reflekteret meget over. Afdelingsledere ønsker klart definerede opgaver, men mange opgaver i forhold til personale, elever og forældre opstår spontant. Vi har hver vores faste opgaver, resten fordeler vi på vores ugentlige teammøde ud fra vores spidskompetencer. Så undgår vi, at jeg bliver førstevælger«, siger den 59-årige skoleleder.

Et godt teamsamarbejde og en tydelig fordeling af opgaver og ansvar fremhæves som to af de tre væsentligste forudsætninger for et godt lederliv.

»For mig er det afgørende, at vi har de samme informationer. Derfor er jeg taknemmelig for, at souschefer og skolefritidsordningsledere er med i det kommunale lederforum. Så skal jeg ikke oversætte forvaltningens ønsker«, siger Niels Døssing.

40 procent af dem, der trives bedst, har et godt samspil med den nærmeste leder og føler et medansvar for lederens trivsel.

»Den elev, der frygter at få tæsk i frikvarteret, lærer ikke noget i timen. På samme måde arbejder min souschef mest effektivt, når han trives. Vi skal have pondus til at puffe til grænserne, så vi gør en forskel på skolen«, siger Niels Døssing.

Lederen er afhængig af lærerne

Engagerede og kompetente medarbejdere indgår også i de tre vigtigste forudsætninger for god ledelse. De er vigtige for lederens arbejdsglæde, fordi de skal udføre hans ideer, mener Niels Døssing og bringer sparring ind i billedet.

»Jeg er ikke noget i kraft af mig selv. Jeg er dybt afhængig af, at lærerne giver mine visioner kød og blod. Derfor er det vigtigt, at andre øjne ser på mine ideer. Lærerne har kontakten til vores 600 elever og skal udføre de daglige opgaver. Det kan jeg ikke gøre, men jeg kan forhåbentlig begejstre lærerne på en måde, så alle trækker i samme retning«.

Ledelse udfoldes optimalt, når man bruger sig selv på en god måde, og andre oplever, at man gør en forskel, konkluderer kortlægningen.

»Jeg gør en forskel, når jeg får iværksat et projekt så klart, at hver enkelt medarbejder ved, at hun skal agere efter det. Det er vores PALS-projekt et eksempel på«, siger Niels Døssing.

PALS står for Positiv Adfærd i Læring og Samspil og går ud på at styrke børns sociale kompetencer.

»Alle børn vil opføre sig ordentligt, men samfundet er blevet så individualiseret, at de forstår god opførsel forskelligt. I stedet for at slå eleverne oven i hovedet med regler viser vi vejen ved at anerkende dem med en god adfærd«.

Indflydelse giver trivsel

Tre ud af fire ledere mener ikke, de har indflydelse på skolepolitikken og de kommunale indsatsområder. Sådan oplever Niels Døssing det ikke i Ikast-Brande Kommune.

»Vi gik fra ti til 13 skoler ved kommunesammenlægningen, så vi er ikke kommet længere væk fra beslutningstagerne, og vores mødefrekvens med skolechefen er den samme som tidligere. Derfor har vi en høj grad af indflydelse på vores egne vilkår«.

Hver anden leder får konkret støtte og sparring af deres skoleafdeling, og det er vigtigt, fordi det minder én om den udvikling, kommunen lægger vægt på, mener Niels Døssing. Undersøgelsen viser også, at de ledere, der trives bedst, bruger relativt mere tid på langsigtede visioner.

»For min skyld kan politikerne sende lige så mange balloner i luften, det skal være - bare de har samme grundfarve. Det er min opgave at fange snorene og knytte dem sammen, så lærerne kan se en sammenhæng, og det lykkes bedst, når ballonerne er i blå nuancer og ikke i alle mulige farver«.

Vil være tæt på sine medarbejdere

På den ene side fører tid til ledelse til bedre trivsel. På den anden side vil skolelederne nødig ende i en osteklokke afsondret fra undervisningen. For Niels Døssing er det et must, at både han og souschefen underviser, fordi det kvalificerer deres ledelsesopgave. Som sidegevinst har de kunnet udvide deres team med en funktionslærer. Det giver sparringen et bredere grundlag.

Lederen har da også en række håndtag, han selv kan dreje på, konkluderer rapporten. Niels Døssing forsøger at begrænse sin aktivitet uden for skolen, så han kan være tæt på sine medarbejdere.

»Det er en balance, for jeg skal også ud at have benzin på. Men tanken skal tømmes hjemme på skolen«, siger han.

Det gode skolelederliv

Skolelederne indledte »Det gode skolelederliv« i foråret 2009 for at finde ud af, hvad der fremmer et godt skolelederliv, det gode samarbejde og det gode arbejdsmiljø på skolen.

»Ledelsesudvikling i kommunerne handler mere om rationaliseringer og nedskæringer end om udvikling af nogle vilkår, som for alvor kan fremme den synlige, nærværende, kommunikerende, retningsgivende og indgribende ledelse«, sagde formanden Anders Balle på foreningens repræsentantskabsmøde.

Som en del af opgaven har skoleledelser, skolechefer og andre nøglepersoner fra Frederiksberg, Greve, Randers og Ikast-Brande Kommuner svaret på spørgsmål og deltaget i diskussioner om, hvad der fremmer ledelse. Den første delrapport bygger på disse undersøgelser.

Undersøgelsens samlede resultat fremlægges på Skoleledernes årsmøde i næste måned. Andre kommuner vil kunne bruge det til at arbejde med vilkårene for ledelse, mens den enkelte leder får et afsæt til at udvikle sit personlige lederskab.

Læs mere på skolelederne.org

»Den elev, der frygter at få tæsk i frikvarteret, lærer ikke noget i timen. På samme måde arbejder min souschef mest effektivt, når han trives«. Niels Døssing, skoleleder»Jeg gør en forskel, når jeg får iværksat et projekt så klart, at hver enkelt medarbejder ved, at hun skal agere efter det«. Niels Døssing, skoleleder