Hvis der opstår brand på skolen, er det vigtigt, at lærerne er nøje instrueret i, hvordan de får eleverne i sikkerhed.

Den fremgangsmåde dur ikke, når lærerne løber ind i et problem i deres undervisning eller i deres indbyrdes samarbejde. For så får læreren ikke den læring, de har brug for, mener udviklingschef Kjeld Fredens fra Vejlefjord, der er et center for udvikling og genoptræning af hjerneskadede.

'Når lærerne vil have hjælp til at løse et problem, vil I som skoleledere ofte vælge at fortælle dem, hvad de skal gøre, fordi I ikke har tid til at bruge 20 minutter på at lære dem at prøve selv. Derfor forstyrrer de jer igen og igen. Hvis I bruger tiden på at sætte en læringsproces i gang, overtager lærerne selv opgaven', sagde Kjeld Fredens i et indlæg om ledelse og læring på Lederforeningens landsmøde i København i forrige uge.

For meget instruktion kvæler lærernes kreativitet, så skoleledere skal i højere grad betragte sig selv som konstruktører af læringen blandt lærerne.

'Videnssamfundet har behov for læringskompetence. Det betyder, at I skal lede lærerne, så de selv lærer. I skal have fokus på læring, kreativitet og samarbejde', sagde Kjeld Fredens og delte læring op i to: den tilførende og den overskridende.

'I den tilførende læring får lærerne mere af det, de kan i forvejen, mens I ændrer forudsætningerne i den overskridende. I vil altså have lærerne til at foretage sig noget andet end det, de plejer, og det kræ-ver, at I tænker strategisk'.

Hvis den overskridende læring skal blive til noget, må ledelsen være opmærksom på, at der vil opstå konflikter, fordi halvdelen af lærerne mere eller mindre vil være imod forandringer.

'Fordelen ved lærernes modstand er, at den sikrer, at forandringer bliver gennemført med omtanke. Men det er en ulempe, hvis modstanden er så stor, at lærerne blokerer fuldstændig for forandringer. Derfor skal modstanden tæmmes'.

Manipulation af kærlighed

Lærernes følelser bliver sat i spil, når de skal bevæge sig ud i noget nyt og ukendt. Derfor skal de have hjælp til at klare forandringerne.

Med Kjeld Fredens' ord skal de have styrket deres følelsesmæssige intelligens for at kunne udvikle forandringskompetence.

'Det gør man ved at manipulere med dem, men man gør det af kærlighed, og så kalder man det pædagogik'. Han gav et eksempel på, hvordan han selv har manipuleret med medarbejderne på Vejlefjord.

'Patienterne klagede over, at de ofte måtte vente 10-15 minutter på en medarbejder, selv om de havde en klar aftale om et mødetidspunkt. Hvis jeg havde valgt at skrive til alle ansatte, at de skulle møde til tiden, havde jeg generet de 95 procent, der overholdt deres aftaler. Og hver enkelt medarbejder blandt de sidste fem procent kunne grine: 'Ha, ha, han opdagede mig ikke', fordi kritikken ikke var møntet på lige præcis ham eller hende'.

I stedet bad han de ansatte bruge fem minutter på at forestille sig, at de var indlagt på Vejlefjord og selv skulle betale for opholdet. Hvad ville de så forlange af personalet, lød spørgsmålet.

'Nu kommer ingen længere for sent', konstaterede udviklingschefen.

Også da ledelsen på Vejlefjord besluttede at satse på tværfagligt samarbejde, anvendte han metoden.

'Et af de største problemer var, at medarbejderne havde en så stor forståelse af deres eget fag, at de næsten ikke kunne se andet. Derfor var jeg nødt til at provokere dem'.

Han bad hver faggruppe beskrive deres væsentligste indsats på Vejlefjord uden at bruge fagudtryk. Derefter udloddede han 12 flasker god rødvin til den, der kunne gætte, hvilke faggrupper der gemte sig bag de forskellige beskrivelser.

'Ingen gættede rigtigt, for faggrupperne skrev stort set det samme. Men det satte en læring i gang, fordi de begyndte at lede efter, hvordan de hver især adskilte sig fra de andre fag på centret'.

Kaffen galt i halsen

Kjeld Fredens satte trumf på og inviterede to faggrupper ad gangen til udviklingssamtale. Helt bevidst spillede han for eksempel ergo- og fysioterapeuterne ud mod hinanden.

'Mens vi sad og småsludrede over kaffen, spurgte jeg henkastet, om vi ikke kunne nøjes med ergoterapeuterne fremover. Så kan det nok være, at fysioterapeuterne fik kaffen galt i halsen. De mente, at de kunne noget bestemt, men uanset hvad de nævnte, svarede ergoterapeuterne, at det kunne de da også'.

Ved at gå på deres holdninger og følelser satte Kjeld Fredens en læringsproces i gang hos fysioterapeuterne. Han nærmest tvang dem til at finde ud af, hvad der er deres kernekompetencer.

'Hvis man får gjort tavs viden talt, opdager man, at tværfaglighed ikke er en trussel for ens fag, fordi man netop har noget at bidrage med til fællesskabet. Derudover opdager man, at man har en masse til fælles med de andre faggrupper'.

Selv om lærere har samme uddannelse, kan metoden også bruges i folkeskolen, mener Kjeld Fredens. For lærere er ikke ens som mennesker.

'Det kreative menneske kan både få ideer, sortere i dem og derefter udføre de valgte. Alle tre færdigheder er vigtige, men vi mennesker kan som regel bedst lide at arbejde med én af dem. Så når lærerne i et team opdager deres egne stærke og svage sider, er de nødt til at tage hende den sure med i teamet, for hun kan noget, som de andre ikke selv kan. Og så bliver hun glad', sagde Kjeld Fredens.-Henrik Stanek er freelancejournalist

Hvis man får gjort tavt

s viden talt, opdager man, at tværfaglighed ikke er en trussel for ens fag, siger Kjeld Fredens

Det gør man ved at manipulere med dem, men man gør det af kærlighed, og så kalder man det pædagogik