Når skoler bliver lagt sammen, kan den øverste leder ikke længere have den nærkontakt med lærere og elever, han har været vant til. Han stilles over for nye krav og skal vænne sig til at lede gennem andre.

»Den større afstand til lærere og elever er en af de negative følger, men jeg kan godt lide at sætte kursen og sikre helhed i tingene. Forhåbentlig kan det gøre det nemmere at rekruttere afdelingsledere, når de ikke altid skal sidde bag et skrivebord, men kan arbejde med pædagogik sammen med lærerne«, siger Henrik Andreasen.

I 2008 nedlagde Lolland Kommune 14 skoler og oprettede fire nye, der alle er fordelt på flere matrikler. Hver afdeling har en pædagogisk leder, og skolens øverste leder benævnes skolechef. Det er det job, 43-årige Henrik Andreasen beklæder på Maribo Skole.

Inden kommunalreformen var han viceskoleinspektør på Holeby Skole. Han havde tid til at undervise, de var to i ledelsen og blot fire skoleledere i hele kommunen. I dag står han i spidsen for en skole med fem afdelinger placeret på fire matrikler. Skolen har knap 200 ansatte og et budget på 90 millioner kroner.

»Jeg skal i langt højere grad agere i chefstolen og være strategisk. Men en fusion tager tid, og det er først nu, jeg kan begynde at udstikke pejlemærker. Et af mine mål er at skabe tid til, at afdelingslederne kan blive dynamoer for den pædagogiske udvikling«.

Henrik Andreasen deltager i personalemøder i afdelingerne, og han mødes med de lærere, som har koordinerende funktioner på tværs af afdelingerne, for eksempel med it og skolebibliotek. Men den daglige kontakt med det pædagogiske personale og med elever og forældre klarer afdelingslederne.

»Jeg tager mig af den overordnede styring. Jeg har for eksempel været med til at beslutte, at vi skal arbejde med LP-modellen, men de pædagogiske ledere udfører opgaven sammen med lærere og pædagoger. Jeg kommer først på banen igen, når vi skal evaluere«.

Den største udfordring har været at skabe ledelsen, som består af otte personer.

»Jeg skal ikke være blind for, at nogle af de andre har været skoleledere og har måttet gå et niveau ned til afdelingsledere. Derfor bruger jeg meget tid på at beskrive kompetencefordelingen, så den enkelte forstår sin placering og sit primære ansvarsområde«.

Henrik Andreasen skal motivere de andre i ledelsesteamet og vinde deres tillid. Ifølge eget udsagn har han øvet sig meget i at give dem lang snor.

»Den tillid, jeg giver ud, kommer igen i form af opbakning til mine beslutninger, og strukturen er forhåbentlig mere tilfredsstillende for den enkelte, fordi man kan specialisere sig«.

Den økonomiske styring kræver også meget. Henrik Andreasen er gået fra et budget på 20 millioner til et på 90 millioner kroner.

»Med en administrativ leder behøver jeg ikke være den tungeste dreng på økonomistyring, men det er mit ansvar, at vi tager hensyn til de pædagogiske udfordringer i den enkelte afdeling, når vi fordeler skolens penge«, siger Henrik Andreasen. |