Centrale udviklingsmål, kollektivt vedtagne indsatsområder og nationale handlingsplaner udvikler ikke folkeskolerne. Tværtimod opfatter de udviklingsorienterede skoler centralt udmeldte initiativer som indsnævrende og hæmmende.

Det siger Tove Heidemann, international konsulent på Danmarks Lærerhøjskoles afdeling i Haderslev.

I forbindelse med sin ph.d.-afhandling om skoler og internationalisering har hun undersøgt, hvad det er, der karakteriserer skoler, som udvikler sig.

Resultatet er slående: Dynamiske skoler følger ikke en plan. Deres udvikling er ikke styret, og der ligger ingen formulerede mål forud for udviklingen. Forandringen igangsættes ikke for at nå et mål, men udløses af konkrete problemer i skolens hverdag eller opstår som følge af nye ideer, og først bagefter kan der sættes ord på den forandring, der har fundet sted.

Udviklingen er altså problemløsende og ikke målopfyldende, den er praktisk-pædagogisk og ikke politisk.

Den form for udvikling kalder Tove Heidemann organisk, og skoler, der udvikler sig sådan, kalder hun organiske skoler.

Hun identificerede otte skoler, der har udviklet sig til internationaliserede skoler. Syv af de otte var organiske skoler.

Det er, siger Tove Heidemann, ikke tilfældigt, at de organiske skoler er overrepræsenteret blandt de internationaliserede skoler. Sådan vil det ofte være. Det er nemlig de organiske skoler, som udvikler sig.

Tove Heidemanns resultater ligger i forlængelse af en række andre forskningsprojekter.

På ni af de ti skoler, som Mogens Cranil i 1993 beskev som dynamiske i undersøgelsen '10 skoler i udvikling. Om mål, dynamik, teamwork, handling, ledelse og samarbejde' (1993), blev udviklingen ikke drevet af målsætninger og planer. Udviklingen var, skriver Mogens Cranil, kritikorienteret: Lærerne reagerede på og rettede de problemer, de stødte på i hverdagen og i deres egen pædagogiske praksis. Udviklingens retning var bestemt af en ikke-formuleret konsensus om pædagogiske mål og værdier.

Også internationale og mere teoretiske undersøgelser peger i samme retning, siger Tove Heidemann. I 'The Change Master' fremhæver Rosabeth Moss Kanter, at forandringer sker, der '. . . hvor den lokale selvstændighed er stærk nok til, at aktørerne kan sætte omfattende aktiviteter i værk uden at måtte vente på accept fra højere niveauer', og i bogen 'Changing the School culture' (London 1993) fastslår Per Dalin, at forandringsprocessen aldrig starter med, at man fastlægger mål - sådan som 'management efter mål'-konsulenterne hævder - men med en '. . . voksende utilfredshed med praksis'.

Visioner er motoren

Skoleudviklingens alfa og omega er altså hverken ministerielle planer eller de indsatsområder og aftaler, som organisationerne aftaler. Den enkelte lærers visioner er udviklingens motor.

Ifølge Tove Heidemann rejser det et afgørende politisk og organisatorisk spørgsmål: hvordan sikrer man, at lærerne faktisk har visioner, og at visionerne udnyttes til at udvikle skolens pædagogiske praksis.

Ved god kultur og dygtig skoleledelse. Ved at opbygge en kultur, som ansporer udviklingen af visioner og støtter modet til at prøve nyt, svarer Tove Heidemann.

Hun har undersøgt kulturen på de organiske skoler, og den er netop præget af tillid og tiltro. Den enkelte lærer og det enkelte team har meget stor selvstændighed, organisationen er flad og lagdelt, og der lægges i høj grad vægt på individualitet og frihed.

Flere af lederne på de organiske skoler beskriver sig selv som anarkister, og skolerne er modstandere af udefrakommende regler og systemer, som de opfatter som udviklingsbremsende. Kulturen på skolerne kan beskrives med ord som selvstændighed, uforudsigelighed og initiativ, og lærerne kaster sig ud i forandringerne uden plan for, hvad det skal ende med, og uden forudgående forhandlinger, aftaler eller beslutninger. Vejen bliver til, mens de går.

Forskellene forsvinder

Tove Heidemann frygter, at statslige og kommunale forsøg på at styre skolernes udvikling tager livet af de organiske skoler.

'Forsøgene på at sammenligne, stramme op og udvikle folkeskolen bygger på en helt anden kultur. De karakteriseres af begreber som ensartethed, forudsigelighed og tryghed, og den kultur står i strid modsætning til de organiske skolers'.

I stedet bør skoleledelsen have øje for den styrke, der ligger i forskellene, og bygge på dem i stedet for at udviske dem.

'Skoleledelsen skal turde leve med det kaos, den uforudsigelighed og det liv, en organisk udvikling giver. Det er det visionære kaos, der udvikler skolen. Eller som en skoledirektør, jeg talte med, sagde: 'Det er jo ikke nødvendigt, at vi alle sammen marcherer i takt, hvis vi bare vender hovedet den samme vej''.