Konceptet om 'den pålidelige skole' er udviklet i USA, men gennembruddet har især fundet sted i England. I den sydøstlige del af landet og i Wales arbejder en lang række skoler efter dette skolekoncept. For tiden gennemføres et forsøg, som omfatter 20 skoler, men flere skoler og skolenetværk er kommet til. Erfaringerne fra forsøget vil være tilgængelig i løbet af efteråret 2000.

Ideen udspringer af en række forsøg på at forbedre amerikanske skolers evne til at styrke elevernes udbytte og udvikle strategier til at korrigere fejl og mangler i læringsmiljøet. Synliggjort ved elevfrafald og et heraf voksende antal unge, der har haft vanskeligt ved at få fodfæste på arbejdsmarkedet.

Fra 1992 til 1995 gennemførte man forsøg i form af modelprojekter på 25 udvalgte skoler. Projekterne blev undervejs evalueret af uddannelsesforsker Sam Stringfield fra The John Hopkins University i Baltimore.

Evalueringen markerede tydeligt de 25 skolers forskellighed med hensyn til forandrings- og forbedringsstrategier på trods af, at de deltagende skoler havde de samme betingelser med hensyn til elevsammensætning, lærererfaringer og -kvalifikationer og tilgang til ressourcer. Sideløbende med sit arbejde på de 25 skoler analyserede Stringfield andre typer organisationer og deres forhold til organisatorisk forandring og strategier for forbedring.

Sammenligningen viste, at de skoler, der klarede sig bedst med hensyn til at forbedre læringsmiljøet, i vid udstrækning havde den samme kultur og holdning til fejl, som organisationer der 'aldrig' må lave fejl. Det er organisationer, som kontroltårne i lufthavne og hospitalers energiforsyning. Sammenligningen viste en stor overensstemmelse mellem de bedste skoler og disse organisationers holdning til det at håndtere fejl og mangler. De skoler, der klarede sig bedst, havde en grundliggende holdning til at fejl i læringsmiljøet er katastrofale og må forandres med det samme.

11 principper

Ideen med at drage sammenligninger mellem skoler og 'fejlfrie' organisationer udtrykker et nyt princip i arbejdet med skolers kvalitet. Stringfields perspektiv er, at der må fokuseres på de skoler, som på trods af dårlige betingelser alligevel får skabt et dygtigt og rigt læringsmiljø. Det man kunne kalde 'mønsterbryderne'. Det er deres organisatoriske kultur, der er interessant at iagttage og lære af, og som kan få stor betydning for de principper skoler og skolesystemer anlægger for at styrke deres evne til selvudvikling og innovation.

Han beskriver den 'den pålidelige skole' i ti bærende principper og et ellevte, som er det overgribende:

Det ellevte og vigtigste er medarbejdernes og ledelsens fælles opfattelse af, at fejl og mangler i læringsmiljøet er katastrofale og en trussel mod skolens universielle målsætning om til enhver tid at sikre eleverne det bedste læringsudbytte overhovedet muligt, og derfor må fejl betragtes som kilden til konstant forandring.

De ti øvrige principper for 'den pålidelige skole' er:

Skolen har klare og specifikt beskrevne mål for sin virksomhed.

Skal man overhovet gøre sig forhåbninger om forbedringer, må man have mål, og disse skal være få, velvalgte og klart beskrevne og helst i en form, så den enkelte medarbejder kan bruge målene, som et spejl i sin daglige praksis. 'Er jeg på vej til at nå de mål, vi sammen har formuleret med den metode, jeg bruger nu?'

Skolen omsætter beslutninger i fælles standardprocedurer.

Den moderne skole er presset af omgivelserne. Den enkelte lærers arbejde bliver stadig mere omfattende og komplekst. Hvis der skal være plads til en konstant professionel udvikling, må der hele tiden ske en 'afviklende vurdering' af skolens praksis. Når noget har vist sig at fungere godt og være i overensstemmelse med målene, skal det gøres til en standardprocedure, som alle arbejder i overensstemmelse med. Dermed afvikles alle andre praksisformer på det givne område. Eksempelvis arbejder en sådan skole kun med een fælles systematik til formulering af undervisningens kvalitet. Ligeledes omsættes alle positive forsøgserfaringer i procedurer for arbejdet på det givne område. Det betyder, at man løbende afvikler fremgangsmåder, der ikke længere er hensigtsmæssige.

Skolen rekrutterer aggressivt og uddanner medarbejderne så omfattende som muligt.

Skolen søger i videst mulig omfang at rekruttere medarbejdere til de mål, der er sat og udtrykker specifikke forventninger til medarbejderens faglige, sociale og personlige kvalifikationer, når de ansættes. Skolen er aggressivt opsøgende over for medarbejdere, der passer ind i skolens målsætning og strategi. Skolen udvikler langsigtede trænings- og efteruddannelsesprogrammer, der understøtter skolens målsætning. Filosofien er: Ingen skole, der ønsker en konstant udvikling i elevernes læringsudbytte, kan leve med umotiverede medarbejdere, der mangler efteruddannelse og for hvem skolens virksomhed ikke har den højeste prioritet.

Skolen har opbygget en effektiv database på de specifikke områder, der har med skolens målsætning at gøre.

Skolen indsamler og bruger information kritisk. Der indsamles kun informationer, der kan sige noget specifikt og dybtgående om forhold vedrørende skolens mål. Informationer og anvendelse af metoder til dataindsamling samles i en database, så man løbende kan se udviklingen på udvalgte områder, og således at eksisterende metoder konstant forbedres.

Skolen tager evaluering af medarbejderpræstationer og -processer alvorligt.

Skolens helt afgørende ressource er lærernes kvalifikationer og evner til konstant at lave professionelle bedømmelser og vurderinger. De fejl, der opstår, hænger næsten altid sammen med lærernes kompetence. Dette kræver, at skolen konstant gennemfører intern evaluering af lærernes præstationer. Evalueringens sigte er at forbedre kvalifikationer, arbejdsprocesser og kritisk anvendelse af ressourcer til efteruddannelse og medarbejderudvikling.

I skolen er kollegial supervision og kollegahjælp en betingelse.

Ingen lærer er alene om ansvaret for sin undervisning. Skolen er organiseret i team, hvor kollegial supervision og kollegahjælp skal sikre, at problemer eller behov, der opstår i læringsmiljøet, afklares gennem en systematisk kollegial drøftelse. Kritisk feed-back mellem kolleger er ikke en teori, men en konkret og nødvendig praksis i forsøget på at skabe forbedringer.

Skolen tager med det samme hånd om de små fejl, der opstår. Små fejl udvikler sig altid og bliver til systemfejl.

Skolen har udviklet en kultur omkring de fejl, der opstår i indlæringsmiljøet. Har en elev klaret sig dårligt i en opgave, en test eller et projekt, bliver det straks vurderet, om der er begået fejl og disse rettes. En elev skal ikke opleve denne samme fejl igen og dermed komme endnu længere bag efter sine kammerater. Jo længere tid en fejl i indlæringen får lov at udvikle sig, jo vanskeligere, jo mere smertefuldt og ressourcekrævende er det at rette fejlen. Fejlanalyse sker på to måder: Dels ved at rette fejlen, dels ved at vurdere om metoden til at rette fejlen er den rigtige, så fejl ikke vender tilbage.

Skolen er fleksibelt organiseret og ledet. Hierarkisk i formel lederskab - kollektiv i operationel lederskab.

Den pålidelige skole diskuterer ikke, hvorvidt den er hierarkisk opbygget eller fladt organiseret. Den betjener sig af begge former. Lederskab er af afgørende betydning, og det angår alle. Den formelle leder må være hierarkisk leder, når store og afgørende beslutninger skal tages, men ledelse er et ansvar alle har, når der skal koordineres og samarbejdes om de daglige opgaver. Ingen venter på, at lederen skal dukke op og træffe beslutningen. I denne skole er ledelse meget mere end lederen.

På skolen bliver udstyr og skolens fysiske miljø vedligeholdt til højeste funktionalitet.

I lighed med skolens øvrige kultur omkring fejl repareres og vedligeholdes det fysiske miljø med det samme. Skader eller angreb rettes med det samme. Sigtet er, at fejl og skader i det fysiske miljø avler nye fejl og skader. Manglende og for langsom håndtering af fejl og skader er langt den dyreste og mest ressourcekrævende form.

Skolen lader sig konstant vurdere udefra.

Endelig er det et princip, at skolen ønsker så meget ekstern evaluering gennemført som muligt. Ekstern vurdering betragtes som en uvurderlig ressource i forsøget på kritisk at vurdere egen praksis. Ekstern evaluering styrker troværdigheden i forhold til skolens omgivelser, det politiske system, brugerne, og især overfor nye lærerkræfter, man løbende skal optage.

Opgør med projektkulturen

'Den pålidelige skole' er for det første et eksempel på skoler, der fremstår som en samlet organisation med det tydelige mål uophørligt at sætte fokus på elevernes udbytte af deres skolegang. Ansvaret for elevernes udbytte er blevet for stort til at være den enkelte lærers. Det er skolen som organisation, der har ansvaret for, at læringsmiljøet altid er i forbedring, og som sådan er det nødvendigt at udvikle både principper, procedurer og redskaber til vidensdeling mellem lærerne.

For det andet viser konceptet en praksisnær og ikke projektorienteret måde at arbejde med forandring på. Forandring er ikke en begivenhed henlagt til specielle projekter eller forsøg. Forandring foregår her og nu, og vi må indrette vores organisation på, at forandring skal finde sted. Forandring er nødvendig, fordi omgivelserne og betingelserne for at drive skole forandrer sig. Hvis skolen ikke forandrer sig, indbygger den derfor automatisk fejl i sit læringsmiljø.

Perspektivet er en afvikling af projektkulturen og et forsøg på at gøre skoleudvikling til en vedvarende proces af skolen som læringsmiljø. Om og om igen. Målet er en stadig forbedret organisation, der giver ressourcer til det, som det virkelig handler om: Elevernes optimale indlæringsmiljø.-Lars Alrø Olesen er ph.d.-studerende

Læs mere på

Ingen skole, der ønsker en konstant udvikling i elevernes læringsudbytte, kan leve med umotiverede medarbejdere, der mangler efteruddannelse og for hvem skolens virksomhed ikke har den højeste prioritet