"Jeg sætter mig aldrig ind på kontoret og arbejder, for så er jeg ikke længere en kollega". "På den anden side drikker jeg mig aldrig fuld sammen med kollegerne til festerne".

Sådan siger en resurseperson i ph.d.-afhandlingen "Becoming in the Middle". Hun er en af de læsevejledere, matematikvejledere, læringsvejledere og inklusionsvejledere, der går rundt i skolen i en hyperkompleks hverdag, hvor de på samme tid er kolleger og uformelle mellemledere. Maria Hvid Dille fra Institut for Kommunikation og Psykologi på Aalborg Universitet har i sin afhandling set på resursepersonernes til tider udfordrende hverdag, og hvordan de som et ekstra organisatorisk lag faktisk ændrer på skolens flade hierarki. Den gamle struktur med én skoleleder og én viceskoleleder og et fladt lærerværelse er erstattet af en række formelle og uformelle ledelseslag.

"Med reformen i 2013 har vi fået et helt lag af vejledere, som skal støtte deres kolleger og på samme tid har et medansvar for at gennemføre ny udvikling sammen med ledelsen. Det kræver, at de kan navigere både som ligeværdige kolleger og som uformelle mellemledere på samme tid. Det kan være meget belastende for den enkelte, men giver samtidig nogle helt unikke muligheder for udvikling i skolen", fortæller Maria Hvid Dille.

Samtidig med blikket på den enkeltes position er hun også nysgerrig på, hvad det betyder for skolen.

"Jeg synes, det er enormt interessant, hvad den nye gearing gør ved folkeskolen som organisation. Folkeskolen har en lang tradition for at være egalitær, men med de nye distribuerede ledelsesformer og eskaleringen af forskellige ledelseslag, som vejlederne er udtryk for, så bliver både lærere, mellemledere og ledere påvirket bevidst og ubevidst".

En hyperkompleks hverdag kræver en breather

Maria Hvid Dille er uddannet folkeskolelærer og har også været læsevejleder, både i version ét og version to, som hun kalder det. Hun beskriver nemlig et skift i den måde, vejlederne fungerede på for 10-15 år siden, hvor deres opgave var at hjælpe børnene, og til nu, hvor det handler om at udvikle lærerne til at hjælpe børnene. Oveni er der kommet et helt ekstra lag af vejledere ind, som i højere grad er forandringsvejledere end vejledere på det fagfaglige.

Hun skiftede fra lærerfaget til en kandidat i dansk og siden til at specialisere sig i organisatorisk læring med en kandidat i læring og forandringsprocesser. I sin ph.d. er hun vendt tilbage til folkeskolen med fokus på resursepersonerne og deres rolle i skolens organisatoriske virkelighed.

"Vejlederrollen og lærerrollen er ikke bare to identiteter, der eksisterer ved siden af hinanden, for som vejleder er man også en organisatorisk aktør. Rollerne vikler sig ind i hinanden og ændrer for bestandigt den professionelle identitet som lærer og måden, den enkeltes arbejdspraksisser fungerer på".

Maria Hvid Dille har gennemført et etnografisk feltstudie, hvor hun har skygget en håndfuld resursepersoner og ledere i deres arbejdsvirkelighed. Hun beskriver resursepersonernes hverdag som en fascinerende og imponerende dans.

En læsevejleder står i sin rolle som dansk- lærer og gør klar til sin næste lektion ved kopimaskinen. Samtidig guider hun en lærer i kopikøen om en udfordret elev. Hun når også at huske en anden lærer på at scanne tekster ind til læsesvage elever. På vejen mod sin klasse bliver hun stoppet på gangen af en tredje kollega, som har et presserede spørgsmål, og sådan kan dagen fortsætte.

"Resursepersonerne står i en kompleks situation, hvor grænsefladerne mellem de to identiteter er mudrede og hele tiden skal forhandles. Det er svært at sige nej, for man er jo først og fremmest kollega, og resursepersonerne har en enorm ansvarsfølelse for at hjælpe kolleger og børn, så langt de fleste løser alle disse små ad hoc-opgaver. Men det bliver resursepersonen selv i situationen, der skal træffe valget, og den kompleksitet står ingen steder i funktionsbeskrivelsen".

Maria Hvid Dille gør i sin afhandling opmærksom på, hvor meget af resursepersonens arbejde der foregår i sprækkerne i hverdagen. Kollegerne skal som regel ikke booke tid eller banke på en lukket dør for at komme i kontakt, så det foregår overalt og på alle tider af dagen. En beskriver det således:

"Selvfølgelig er det dejligt at føle sig brugbar, ingen tvivl om det. Men det er også årsagen til, at jeg går hjem, hvis jeg skal rette mine egne elevers stile og gennemføre min egen forberedelse, for det er kun hjemme, jeg kan sidde uforstyrret. Ellers bliver det helt mudret, og jeg bliver konstant afbrudt".

Hverdagen kan blive belastende for resursepersonerne, fordi de skal navigere i et forviklingskrydspres. Men der er fordele for skolen.

"Det uformelle gør, at der skabes muligheder og åbninger for at bidrage til skoleudvikling. Det er nemmere og mindre intimiderende, når lærerne kan henvende sig til en kollega med særlige kompetencer i stedet for at skulle gå til en leder eller en ekstern konsulent. Sprækkearbejdet åbner for spændende didaktiske dialoger, som nok ikke ville foregå ellers", forklarer Maria Hvid Dille.

Hun peger på, at en mere eksplicit bevidsthed og dialog omkring resursepersonernes arbejdspraksisser ville hjælpe. Her kommer lederne ind i billedet.

"Målet er jo ikke, at kollegerne skal holde op med at spørge resursepersonerne. Men det skal måske italesættes, at det er okay at sætte sig ind og tage en breather og bare være kollega en gang imellem uden at blive forstyrret. Ledelsen skal hjælpe med at gøre lige netop dét legitimt. Første skridt er at finde et lokalt sprog omkring det, så rollerne og det limbo, jeg har talt om, bliver synliggjort".

Nye resursepersoner er svar på mere ledelse

På flere af de skoler, Maria Hvid Dille har besøgt, har ledelsen haft fællesmøder med vejlederne, hvor de har kunnet italesætte udfordringer. Næste skridt kunne være, at ledelserne bliver endnu skarpere på, hvordan de her helt særlige medarbejdere skal ledes. For de gør mere end bare at løbe med en opgave.

Resursepersoner står over for et væld af forventninger

"Jeg vælger at kalde dem uformelle mellemledere. Det gør jeg, fordi jeg ser noget af det arbejde, de udfører, som lig en mellemleders. Tit og ofte agerer de mellemled mellem strategiske diskussioner på kontoret og gulvet. De er ofte med i beslutningsprocesser, hvor de kvalificerer skolens beslutninger ud fra deres specifikke område. De er med til at forme og skubbe forskellige retninger ud til de andre lærere. I praksis udfører de på mange måder helt almindelige mellemlederroller".

Resursepersonerne eksisterer ikke i et organisationsdiagram over skolen, men ikke desto mindre mener hun, at de har en hierarkisk placering.

"Særligt de nye typer af resursepersoner, som er børn af reformen, er kommet ind som svar på et krav om, at lærerne skulle ledes mere og på nye måder, og at den formelle skoleledelse skulle tættere på elevernes læring og klasselokalerne. Det har som konsekvens, at ledelse antager alle mulige former. Der er den formelle pædagogiske ledelse, men også alle de uformelle ledelsesformer, som er afstedkommet eller forstærket af krav om at skulle lede tættere på kerneundervisningen".

De nye resursepersoner er procesfaciliterende. De hedder læringsvejledere, didaktiske vejvisere og så videre. De skal ikke "fikse" eleverne, men snarere udvikle på lærerne ud fra rationalet om, at hvis man understøtter lærernes udvikling, så når man rundt om mange flere elever.

"Den traditionelle resurseperson var mere en faglig vejleder. De nyere titler er meget mere organisatorisk tonet og rummer tydeligere ledelsesaspekter. Mine interview med lærere og ledere viser også, at de føler, at særligt de nye resursepersoner indtager uformelle lederpositioner".

Mellemlederrollen bliver ikke italesat på skolen, men resursepersonerne oplever den selv. De er bevidste om, at noget har ændret sig, når de går til julefrokost. En fortæller, at hun sørger for ikke at drikke for meget:

"Nu er jeg i en position på lærerværelset, hvor jeg influerer på kollegerne, og hvor jeg har en særlig viden om kolleger eller elever, som gør, at det bliver vigtigt for mig at opretholde en professionalisme. Samtidig sætter jeg mig heller ikke for ofte sammen med ledelserne, for så bliver jeg jo opfattet som en del af ledelsen".

De vil med andre ord ikke "sovses ind i ledelsen" eller "sættes i bås med ledelsen", så det gælder for eksempel også om, at ens faste punkt på den fælles dagsorden til stormøder ikke står lige efter ledelsens.

Opmærksomhed på, hvor vi flytter skolen hen

Det er især ved at se på materialiteterne og det multimodale, at Maria Hvid Dille kan se de roller, resursepersonerne indtager. Det at være mellemleder skabes ikke kun af funktionsbeskrivelser, organisationsdiagrammer eller titler. Det skabes i de konstante interaktioner omkring kopi- eller kaffemaskinen eller i kollegarelationerne og de daglige forhandlinger om den faglige identitet.

"Når resursepersonerne holder fast i at være almindelige lærere, er det også for at opnå legitimitet blandt kollegerne. Jeg observerede en vejleder, der hev sine egne bøger frem til 6.b midt i vejledningen. Det skabte et mere legitimt vejledningsrum. Et modsatrettet eksempel var, da en vejleder for at dreje vejledningen over i et emne, som kollegaen ikke var så interesseret i, hev et organisationsdokument frem. De etablerer deres mellemleder- eller kollegaroller via materialiteter som lærebøger eller organisationsdokumenter", forklarer forskeren.

Endelig peger Maria Hvid Dille på, at der er behov for, at man overvejer, hvad det er, man gør ved skolen, når man indsætter så mange resursepersoner.

"Vi skal være opmærksomme på, at dette ikke er neutralt arbejde. Når vi indsætter nye aktører, ændrer det noget ved hele organismen: ved skolen, lærerne, lederne og eleverne. Det bliver derfor vigtigt kontinuerligt at holde et øje på de ændringer, vi skaber, og deres tilsigtede og utilsigtede effekter. Man kunne ændre på tingene på 1.000 andre måder, som ville skabe andre scenarier. Jeg siger ikke, at det er skidt, det, der sker med resursepersonerne, jeg siger bare, at i sidste ende ændrer det også på måden, vi møder børnene på. Og så er det en god ide, at vi har overvejet, om det flytter sig i den retning, vi ønskede, og om vi også ønsker de potentielle effekter, som vores ændringer skaber".