»Skolens image var så dårligt, at man på de andre skoler i kommunen brugte udtrykket, at det da aldrig kunne gå dårligere end på Strandgårdskolen«.

Sådan beskriver skoleleder Birgit Andersen, Strandgårdskolen i Ishøj, den status, skolen havde for få år siden.

I starten af årtusindet var Strandgårdskolen en skole i krise - hver uge var der elever, der blev meldt ud, og 60 procent af forældrene i skoledistriktet valgte skolen fra. De faglige resultater ved afgangsprøver og læseresultaterne var i bund. Der var en træt stemning, og de fleste af lærerne havde med skoleleder Birgit Andersens ord ingen faglige ambitioner på egne og elevernes vegne.

»I 2004 spurgte kommunalbestyrelsen: 'Skal vi lukke eller satse?'« fortæller skolelederen. Der blev sat et kommunalt analysearbejde i gang, og KL gennemførte en undersøgelse af skolen. Kommunen valgte at satse. Skolen blev spydspidsskole, og der blev tilført mange penge til genopretning.

De faglige resultater har også vist sig i form af rigtig gode læseresultater hos de yngste elever, mens der stadig er forbedringspotentiale hos de større elever med et stort specialundervisningsbehov. Den positive udvikling er i gang.

Afsæt for forbedring

Resultaterne af trivselsundersøgelsen på Strandgårdskolen var dog ikke imponerende. To tredjedele af lærerne, der svarede på undersøgelsen, var ikke tilfredse med »mulighederne for at nå opgaverne inden for den afsatte tid«. 50 procent var mindre eller ikke tilfredse med samspillet med skolens ledelse, og 38 procent af skolens ansatte var generelt utilfredse med deres arbejde, da de blev spurgt i september sidste år.

Hvilken rolle den turbulente tid har spillet på besvarelserne, er det svært at blive klog på efter et enkelt besøg på skolen. Efter sommerferien skal den være heldagsskole, så man lå også i byggerod, da trivselsundersøgelsen blev gennemført, og det mener Birgit Andersen har medvirket til kritik af det fysiske arbejdsmiljø.

Lærerne og ledelsen var enige om at bruge resultaterne som afsæt for nye initiativer. De var dog ikke som udgangspunkt enige om, hvordan processen skulle gribes an. Mens lærerne foretrak en ekstern konsulent til at styre processen, troede skolens ledelse mere på en proces styret af dem selv, fortæller tillidsrepræsentant Pauli Christensen.

»Konsulenterne fra Lundgaard gjorde meget ud af, at undersøgelsen var et øjebliksbillede, og at den primært skulle være afsæt for dialog. Så for os var det vigtige en tæt dialog med hvert enkelt af de selvstyrende team på skolen«, siger Birgit Andersen.

Sammen med viceinspektør Ib René Krogh har hun mødtes med de 15 team for at høre deres bud på, hvad der skal forbedres.

Alt for mange møder

»Vi tog resultaterne alvorligt, og vi oplevede, at folk følte sig trygge og også godt turde fremføre kritik. Vi spurgte for eksempel konkret til, hvad der var svært at nå?« siger Birgit Andersen.

Her blev blandt andet nævnt en for heftig mødeaktivitet. Og der var klumpet alt for mange møder sammen inden for de første måneder af skoleåret, fordi de enkelte fagteam selv placerede møderne, fortæller Birgit Andersen, der derfor overtog koordineringen af møderne.

Og skolens ledelse vil gerne hjælpe lærerne med at prioritere arbejdsopgaverne, hvis de er interesserede, og opfordrer dem til at henvende sig.

»Den enkelte må komme ned til mig og bede om hjælp til at prioritere. Hvis der er ophobning af møder i en uge, og det derfor kniber med tid til forberedelsen, så kan man aftale at droppe et af møderne. Det kan også være nødvendigt, at vi aftaler, at det er i orden at nedsætte det faglige ambitionsniveau i den uge«, siger Birgit Andersen. Nyansatte lærere får automatisk en samtale efter en måneds ansættelse, hvor den slags også diskuteres.

Og det er hendes erfaring, at mange lærere benytter sig af muligheden. Den slags samtaler beror på, at begge parter stoler på hinanden.

»Jeg håber da, at alle har tillid til ledelsen, så de kan udnytte den gensidige åbenhed, der lægges op til. Folk har været udsat for et stort arbejdspres, fordi der er sat nye faglige mål, og mange lærere drukner i de faglige ambitioner. Desuden forbereder vi os lige nu på at blive heldagsskole«, mener Pauli Christensen, der har store forventninger til en ny lokal arbejdstidsaftale baseret på den centrale aftale. Den vil give det tiltrængte professionelle råderum, som lærerne i dag kan mangle.

Samspil med ledelsen

Der var også behov for at forbedre forholdet til ledelsen, eftersom 75 procent tillagde samspillet stor betydning for deres trivsel, mens kun 30 procent var tilfredse med det.

»Ved teammøderne spurgte jeg: Hvornår har I oplevet god ledelse? Så vi kan fokusere på og gøre mere ved det«, siger Birgit Andersen, der gik fra møderne med lange lister med udsagn som: Når »der bliver lyttet«, »klare meldinger«, »hjælp til bekymringsskrivelser«, »man kan give udtryk for utilfredshed«, »føler opbakning« og »hjælp til prioritering«.

Et konkret initiativ er ansættelse af en afdelingsleder for specialgruppen, hvor lærere og pædagoger skal arbejde tæt sammen.

Et andet er en omfordeling af arbejdsopgaverne på kontoret, så sekretærfunktionen er blevet opgraderet, og ledelsen er blevet aflastet fra nogle administrative opgaver.

Det skal give skolens ledelse bedre tid til at være mere synlig både i og uden for undervisningen. Birgit Andersen bestræber sig på at være i personalerummet om morgenen og i pauserne og overvære lærernes undervisning.

»Det skal man da vænne sig til, for det giver en følelse af kontrol hos både nye og gamle lærere«, siger Pauli Christensen.

Birgit Andersen tilføjer: »Der er da også et kontrolelement i det, men primært handler det om indsigt. Hvis man skal videreudvikle måden at gøre tingene på, er vi nødt til at se, hvad der sker. Og det, vi ser allermest af, er rigtig god og ambitiøs undervisning fra dygtige og engagerede lærere og pædagoger«.

dsw@dlf.org