Der er grundlæggende tre kompetencer, der er vigtige for at være en god skoleleder. Man skal kunne anvende relevant viden, løse komplicerede problemer og opbygge tillid i relationer.

Sådan lyder ordene fra professor Viviane Robinson, Centre for Educational Leadership, University of Auckland i New Zealand.

Hun har gennemtrawlet forskning for at finde effekten af skoleledelse på læringen og elevernes resultater og er kommet frem til følgende fem dimensioner, hvor lederen har effekt:

• Fastsættelse af mål og forventninger

• Strategisk resurseanvendelse

• Sikring af høj kvalitet i undervisningen

• Ledelse af lærernes læring

• Udvikling og sikring af et velordnet og trygt miljø.

Se Vivane Robinson give sit bedste råd til danske skoleledere, som står midt i implementering af ny arbejdstid, reform og inklusion.

Disse fem dimensioner bruger hun til i sin nye bog »Elevcentreret skoleledelse« at gennemgå helt praktisk, hvordan man som leder skaber en god skole i samarbejde med lærere, forældre og elever. Det er altså ikke usammenhængende pejlemærker, men en helstøbt fremgangsmåde med konkrete eksempler fra skolehverdagen.

Anmeldelse: Ledelse for alle

»Lederen, der praktiserer elevcentreret ledelse, opstiller klare mål for elevernes læring, stiller resurser til rådighed til opnåelsen af disse mål og samarbejder tæt med lærerne om at planlægge, koordinere og overvåge mål­opfyldelsen«.

For eksempel vil en leder, der arbejder systematisk med det mål, hun har sat om bedre matematikresultater for 8.-klasserne, højst sandsynligt finde ud af, at lærerne har brug for yderligere kompetencer, hvis målene skal nås.

»Når ledere virkelig involverer sig i at opbygge lærernes kapacitet, får de en klar ide om de arbejdsbetingelser og den støtte, lærerne har brug for, hvis de skal forbedre deres undervisningspraksis«.

Et velordnet og trygt miljø på skolen er både en grundforudsætning og et resultat af de andre fire dimensioner.

Skoleledere: Robinson er tæt på dansk skolehverdag

Ledere skal være lærere

Viviane Robinson understreger, at lederen ikke skal arbejde alene på de fem dimensioner, hun skal fordele ledelsen over både mellemledere og lærere.

»En god leder er ikke en, der opfylder en lang liste af kompetencer. Jeg vil meget gerne væk fra forestillingen om den heroiske leder, der kan klare alt selv. Der er grundlæggende tre kompetencer, der er vigtige for at udvikle en god skole, og dem skal lederen sikre findes i ledelsen af skolen«.

Der er ingen tvivl for Viviane Robinson om, at skoleledere skal være lærere, inden de uddanner sig til ledere. Det hænger sammen med den første af de tre kompetencer - evnen til at anvende relevant viden.

»Ambitionerne for skolerne i Danmark er meget høje - det er de i hele OECD. Når ingen skolesystemer rammer regeringernes mål, så er det ikke, fordi lærerne er dovne, eller strukturerne er forkerte. Det er, fordi uddannelse er virkelig kompliceret arbejde, der kræver specialiseret viden. Jeg frygter, at ledere, som ikke har en uddannelsesmæssig baggrund, vil bringe managementkompetencer med sig, som handler om motivation og incitamenter, og selv om jeg ikke afviser den slags redskaber, så mener jeg, at det langtfra er tilstrækkeligt«.

Mod til at tage svære beslutninger

Men selv om man oprindeligt er lærer, betyder det ikke, at man skal fortsætte med at opføre sig som en af lærerne. Man skal netop have modet til at tage lederskabet på sig og turde løse de komplicerede problemer.

Her mener Viviane Robinson efter at have besøgt to konferencer i København og Odense, at en del danske ledere har en udfordring.

»I Danmark måtte jeg begynde med at tale om ledelse og først derefter om elevbaseret ledelse. Det virker, som om danske skoleledere har brug for at blive mere komfortable med ideen om ledelse. Jeg fornemmer, at skolelederne er ambivalente omkring lederrollen. I har en flad og demokratisk kultur, hvor lederen hidtil har været den fremmeste blandt ligemænd. Og folk er usikre på, hvordan man udøver ledelse i den form for kultur«.

Når lederen for eksempel skal tage stilling til, om matematiklæreren skal have mere forberedelsestid end musiklæreren, så hjælper det ikke at krybe i busken og lade den, der råber højest, få sin vilje eller ikke gøre noget som helst. Lederen må gribe fat i problemet og tage en åben dialog med lærerne, hvor der bliver lyttet til argumenterne, og så mange hensyn som muligt tilgodeses. Og her er det vigtigt, at lederens egen holdning også lægges åbent ud, så det ikke bare er et spørgsmål om at overbevise lærerne om, hvilken holdning der er den rette. Og så skal der tages en beslutning.

»Lederen skal være klar til at lytte åbent og nysgerrigt til lærerne, prioritere og tage en beslutning, også selv om den er upopulær. Men beslutningen skal tages ud fra elevernes behov. Det her handler ikke om de voksne, for så kan man aldrig løse det med andet end magt. Lederen skal sige: Hvad er elevernes behov? Hvis de ikke bliver gode til matematik, hvor meget vil de så komme bagud i de andre fag? Jeg er ked af det, men sådan er det ikke med musik«.

Endelig er tillid afgørende. Forskningen viser, at lærere på skoler, hvor der er tillid, oplever en større grad af fagligt fællesskab og tænker mere innovativt, og eleverne gør større faglige og sociale fremskridt.

Skoleledere skaber tillid ved at have respekt for medarbejderne og værdsætte deres ideer, anerkende dem og interessere sig for deres personlige og professionelle liv og lede dem kompetent og ved selv at have personlig integritet.