a“Vi har udtrykket: ‘Ingen er nogensinde blevet fyret for at tie stille’. Men i et vidensintensivt, hurtigtarbejdende arbejdsmiljø er det en problematisk tilgang til jobbet, som betyder, dels at vi kommer til at begå flere fejl, dels at vi ikke får alle de gode, innovative ideer frem i lyset”.

Sådan siger Harvard-professor Amy C. Edmondson, en af verdens førende forskere i ledelse. Hun er især kendt for sin forskning i det, hun kalder psykologisk tryghed på arbejdspladsen.

For alle arbejdspladser vil have gavn af høj psykologisk tryghed, mener professoren, men netop fordi det skaber et lærende miljø, er det særligt relevant for skole- og uddannelsesområdet.

“Vi har brug for at kunne tale åbent om problemer og få ideer på bordet for at kunne innovere, forbedre eller bare udføre vores arbejde med kvalitet. Vi har brug for, at medarbejderne er opmærksomme og ærlige. Så ledere skal skabe et miljø, hvor man kan tale højt også om fejl eller om det, der kan gøres bedre”, siger Amy C. Edmondson og kalder selv sine pointer for nærmest banale.

Men det er stadig ikke normen, at vores arbejdspladser tilbyder psykologisk tryghed. I mange organisationer er udgangspunktet for medarbejderne en vent og se-holdning, og det er et problem, for i vidensarbejde er alles stemmer vigtige, understreger hun:

"Gå ud fra, at dine kollegers intentioner er gode. Også når de er irriterende"

“Enhver kan gøre sig en observation eller få en ide, som kan være det, der skal til, for at organisationen kan blive bedre eller undgå fejl – også fatale fejl”.

Kom konfliktskyheden til livs

Budskabet om psykologisk tryghed er vigtigt også på danske skoler, mener Peter Andersen, chef for konsulentafdelingen hos Seminarer.dk og forfatter til blandt andet bogen “Psykologisk tryghed og kollektiv mestring – vejen til en kollaborativ kultur”.

“I den danske folkeskole skal vi turde udfordre hinanden på kerneopgaven. Det kan virke, som om et team – og det kan både være et ledelsesteam og et lærerteam – har god psykologisk tryghed, men i virkeligheden taler de ikke om det, der er svært”, siger Peter Andersen.

Han peger på, at berøringsangsten kan være en konsekvens af vores flade struktur og uformelle, skandinaviske ledelsesstil, hvor der ikke synes langt til lederen.

Anmeldelse: Psykologisk tryghed i en frygtløs organisation

“Man skal være opmærksom på, at den konfliktskyhed hurtigt kan virke, som om der er et godt teamsamarbejde, uden at det er tilfældet. Og vi ved, at lærerteam, hvor medlemmerne er fagligt dygtige, men dårlige til at arbejde sammen, skaber dårligere resultater end de lærerteam, hvor medlemmerne er lidt mindre fagligt dygtige, men til gengæld gode til at samarbejde. Deres elever har både bedre trivsel og et større fagligt udbytte”, siger Peter Andersen.

Til lederens fordel at være åben

Både Peter Andersen og Amy C. Edmondson understreger, at det primært er ledelsens opgave at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladsen.

“Lederne skal forstå, at det for medarbejderne næsten altid er lettere at holde igen – at vente og se. Fordelene ved at sige det højt, hvis man som medarbejder ser et problem på arbejdspladsen, er utydelige og kommer med en forsinkelse, hvorimod fordelene ved at forblive tavs er umiddelbare”, siger Amy C. Edmondson.

Forestillingen om, at chefen ved alt, og at medarbejderne skal være loyale over for lederens ønsker, stammer fra industrisamfundet, påpeger Amy C. Edmondson. Men en sådan top-down-ledelse fungerer ikke længere. I dag er det i høj grad til lederens fordel at være oprigtigt interesseret i sine medarbejderes input.

“Lederen bør tænke, at denne her flok kan redde mig fra et forudsigeligt nederlag. At lytte oprigtigt til sine medarbejderes kritik og ideer er ikke en uselvisk handling, man kun gør, fordi man er et godt menneske. Man skal lytte, fordi man er en klog leder, som ved, at der er en helt reel chance for, at en i teamet har set noget, man selv har overset”, understreger Harvard-professoren.

Peter Andersen er enig i, at skolen – og ledelsen – ikke kan klare sig uden alles input:

“De opgaver, som skolen skal løse i dag, for eksempel inklusion, er så komplekse, at de under ingen omstændigheder kan løses af én person. Lederen er nødt til at inddrage alle og være åben omkring sin sårbarhed – at der er noget, han eller hun ikke ved”.

Lederen skal selvfølgelig ikke blive i sårbarheden, forklarer Peter Andersen, men beslutte sig for en vej at gå, når der er samlet input. Men først skal man som leder være åben for, at alle kan bidrage med noget.

“Det vigtigste, ledere kan gøre for at skabe en arbejdsplads med høj psykologisk tryghed, er at skabe rum, hvor medarbejderne bliver inviteret til at komme med deres input – også dem, der ikke naturligt tager ordet på et personalemøde eller lige stikker hovedet ind på lederens kontor med deres ideer”.

Og selv om der i sidste ende bliver besluttet noget andet end det, man selv har foreslået, er processen omkring at skabe psykologisk tryghed i sig selv inddragende, pointerer Peter Andersen:

“Jeg tror, at de danske lærere har brug for igen at føle medejerskab over skolens projekter efter år, hvor mange ting er blevet besluttet af andre, og hvor lærerne ikke har følt, at de blev hørt”