Bliver skoleledere trænet i at lede efter klare visioner og i belønningssystemer, der passer til medarbejderne, bliver lærerne mere motiverede. Mere motiverede medarbejdere kan føre til mindre sygefravær og forbedre skolernes resultater.

Det er nogle af resultaterne af forskningsprojektet Leap, som sætter fokus på ledelse, motivation og resultater. Over 500 ledere - heraf 115 skoleledere - og 15.000 medarbejdere i det offentlige og private har deltaget i projektet. Undersøgelsen sætter fokus på behovet for he­le tiden at efteruddanne og udvikle skoleledere, fortæller en af forskerne bag projektet, professor Lotte Bøgh Andersen fra Institut for Statskundskab ved Aarhus Universitet og Vive, Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd.

»Solid, praksisnær viden bidrager til at styrke ledernes værktøjskasse, og resultaterne viser, at det er nødvendigt løbende at udvikle denne værktøjskasse«, siger Lotte Bøgh Andersen.

Lederne er i forsøget tilfældigt blevet fordelt i fire grupper. En gruppe fungerede som kontrolgruppe, der ikke fik ledelsestræning, mens lederne i de tre andre grupper fik et års udviklingsforløb.

• En gruppe fik træning i at have en tydelig vision - transformationsledelse.

• En anden gruppe fik træning i at belønne medarbejdernes indsats og resultater - transaktionsledelse.

• En tredje gruppe fik træning i begge ledelsesformer.

Og når man spørger skoleledernes medarbejdere - altså lærerne - før og efter ledelsestræningen, er der ikke tvivl om, at aktive skoleledere gør en forskel, fortæller professor Lotte Bøgh Andersen.

»Set fra et lærerperspektiv ender alle tre ledelsesudviklingsgrupper med at være mere aktive ledere i lærernes øjne. Især sammenlignet med kontrolgruppen. Mens de ledere, der ikke modtager systematisk ledelsesudvikling, faktisk bliver set som mindre aktive efter det år«, siger Lotte Bøgh Andersen og tilføjer: »Det understreger det kontinuerlige behov for ledelsesudvikling«.

Belønning og motivation virker

Begge former for ledelsestræning virker. Men allerbedst virker det, hvis lederne bliver trænet i både visionsledelse og belønningsledelse. Men belønning behøver ikke at have noget med penge at gøre. På skolerne handler det mere om at give betinget positiv feedback - altså at lederen - for eksempel ved at overvære undervisningen - ser på lærerens indsats og på resultaterne og udtrykker påskønnelse, siger Lotte Bøgh Andersen.

»Vi har lært dem at bruge de relevante belønninger. Det vil på skoleområdet især sige positiv feedback konkret koblet til lærernes indsats og resultater De ledere, som i udgangspunktet ikke har gjort det, er også dem, som vinder mest på at gøre det«.

Belønningsledelse virker lige godt for ledere i det private og det offentlige, men når det kommer til ledelsestræning i brug af visioner, virker det bedre i det offentlige. Ledelse med visioner handler om, at skolelederen har en klar vision for, hvordan skolen og medarbejderne bidrager til fremtiden, og at lederen formår at dele det med resten af skolen. På den måde tænder lederen medarbejdernes motivation.

»Det er jo formodentlig, fordi det der med at have en vision og få folk med på den er nemmere, hvis det er til gavn for hele samfundet, sådan som det må siges at være i skolerne«, siger Lotte Bøgh Andersen.

Høj lærermotivation giver højere karakterer


Det nye forsøg medtager også elevernes karakterer, men det har endnu ikke været muligt for forskerne at få fat i dem, og derfor kommer de sidste resultater først senere. Alligevel mener Lotte Bøgh Andersen, at der er en god grund til, at lederne giver lærernes samfundsmotivation et positivt skub. I 2011 undersøgte forskerne betydningen af public service-motivation (PSM) blandt lærerne, og resultatet var klart:

»Hvis man havde en lærer med meget høj PSM, så fik man højere karakterer i det pågældende fag. Og havde man haft en lærer med høj PSM i både 7., 8. og 9. klasse, gav det endnu højere karakterer«, siger Lotte Bøgh Andersen.

»Derfor har vi set på, hvordan ledelse kan være med til at skabe og vedligeholde den her motivation, som viser sig at hænge positivt sammen med elevernes resultater. Når ledere udøver transformationsledelse, og hvor der er enighed om de grundlæggende værdier, bliver medarbejderne mere motiverede. Men det kræver, at man på forhånd har en fælles forståelse af de her helt grundlæggende værdier«.

Tag kommunikationen ansigt til ansigt

Og de fælles værdier mellem skoleledere og lærere har været udfordret i 2014-15, hvor forsøget blev afviklet. Så spørgsmålet er, om ledernes udfordringer med at indføre skolereform og arbejdstidslov kan forklare, hvorfor de ikketrænede ledere i lærernes øjne blev mindre aktive ledere. Lotte Bøgh Andersen svarer klart nej.

»Det tænkte jeg også først, men det her gælder også for de andre sektorer«, siger hun og forklarer, at samme resultater viser sig i Skat, som har haft et lige så turbulent år, men også i daginstitutioner, hvor der har været en rolig periode.

I undersøgelsesperioden havde lærere og ledere ikke altid samme grundlæggende værdier - og det kan være udfordrende, men det kan overvindes, fortæller forskeren.

»Man kan skabe enighed ved at have den direkte face to face-kommunikation. Når man taler om den visionære transformationsledelse, så forestiller man sig, at lederen står på en ølkasse og spyer visioner ud - men de her resultater tyder på, at især hvis man er leder i en kontekst, hvor der ikke på forhånd er enighed om værdierne, så er det en god ide at komme ned af ølkassen og have dialogen face to face«, siger Lotte Bøgh Andersen.

Og det kan være svært for skoleledere, som i disse år oplever at blive ledere for flere og flere medarbejdere, der endda kan være fordelt på flere matrikler.

»Man skal være nærværende og være i organisationen. Skoleledere har hele tiden en tidsmæssig prioritering. Hvor meget tid skal de bruge ude af huset, hvor meget skal de bruge i huset. Jeg anerkender, at det også kan være vigtigt at være 'udenrigsminister', men for at værdiafstemme organisationen skal man være til stede og give feedback på undervisningen«.

Ledelse letter lov 409

Forskerne har også set på skoleledernes arbejde med at implementere lov 409 om lærernes arbejdstid. Her viser forskningsprojektet, at lederen kan rykke ved opfattelsen af arbejdstidsreglerne ved netop at arbejde aktivt med visions- og belønningsledelse.

»Her kan vi se, at det giver mening at lede via visioner, og når lederne så har fulgt op på det med positiv feedback i forhold til den enkelte lærers gode resultater, så ser lærerne arbejdstidsreglerne på den enkelte skole som knap så kontrollerende, og det betyder noget for deres indre opgavemotivation«, siger Lotte Bøgh Andersen.

Den indre opgavemotivation er for lærerne knyttet til, at de nyder arbejdsopgaverne i sig selv.

»Indre opgavemotivation er den mest følsomme motivationsfaktor, hvis man ser styring som en kontrolforanstaltning - og sådan opfattes lov 409 af mange lærere. Men selv med en styring, der opfattes kontrollerende, kan den enkelte leder i samarbejde med lærerne lykkes med at skabe motivation på skolerne, hvis man vel at mærke vælger sine ledelsesredskaber med omhu«.

Lov 409 skulle give lederne mere ledelsesrum - er det så sket? Det giver undersøgelsen ikke direkte svar på.

»Der er ingen tvivl om, at det i overgangsperioden kræver forandringsledelse. Reformen har i hvert fald stillet større krav til skolelederne. Det betyder også, at nogle af de gode skoleledere totalt er lykkedes, og eleverne får mere læring, mens man de steder, hvor man har haft en passiv leder, også har set stigende sygefravær«, siger Lotte Bøgh Andersen.

»Lærerne skal 
kunne se meningen 
med det, de laver«