Den offentlige sektor i Danmark har i den sidste snes år været præget af en ledelsesstrategi, der går ud på at gøre op med tidligere tiders standsbevidsthed og vi alene vide-holdning blandt de ansatte.

I stedet er målet blevet effektivitet og konkrete resultater, hvilket udmøntede sig klart i det lønsystem, der blev aftalt i forbindelse med overenskomsten i foråret, der indførte decentral lønfastsættelse og resultatløn for en stor del af de kommunalt ansatte.

Nu er det på tide, at opgøret tager en anden retning. Hvis man vil bevare de kvaliteter, der er i blandt andet folkeskolen, bør den effektivitetsorienterede virksomhedsstrategi presses tilbage, så der bliver plads til stolthed og fælles identitet.

Sådan lyder i meget kort form budskabet fra professor Kurt Klaudi Klausen, Odense Universitet.

Han er en af de forskere, der har interesseret sig særligt for offentlig organisation i Danmark, og det får ham til at advare imod at fortsætte med at ville gøre offentlige institutioner som folkeskolen til en kopi af private virksomheder.

- På en lang række områder er det noget helt andet at lægge en strategi for en privat virksomhed. De forskelle er blevet nedtonet i kølvandet på de moder-niseringsbestræbelser, som de borgerlige regeringer i 1980'erne satte i værk, og det er der ikke ændret på under den socialdemokratiske, radikale regering. Nu bør man forsøge at sætte fokus på forskellene og bruge dem til at lægge en fornuftig strategi, siger han.

Forskellene i det, som Kurt Klaudi Klausen kalder den generelle ledelsessituation, er blandt andet, at offentlige institutioner er underlagt nogle andre retslige rammer for, hvad man må og ikke må, og hvad man skal.

Man skal for eksempel i det offentlige optage alle elever, mens man i den private og i den frivillige sektor kan diskriminere, og man er underlagt offent- lighedslovgivning med aktindsigt i personalemapper og arbejdsforhold. Den politiske styring er afgørende forskellig, og det forhold, at man bliver styret af både en skolebestyrelse, nogle lokalpolitikere og nogle landspolitikere, samt at der også er politiske aktører i form af lærerinteresser og brugerinteresser, lægger et voldsomt pres på ledelsen og skaber desuden et krydspres på den enkelte lærer.

En tredje væsentlig forskel er, at man i de offentlige institutioner har at gøre med problemer som: hvordan håndterer man svage elevgrupper, handicappede eller tosprogede børn? De spørgsmål findes der ikke en løsning på, men mange bud.

En offentlig virksomhed har desuden tit en forpligtelse til at levere noget, der kan kaldes et udvidet produkt. Det er ikke bare et snævert produkt som regning og matematik, folkeskolen skal levere. Man er samtidig forpligtet til at gøre eleverne til gode samfundsborgere og til at sikre, at velfærdsstaten, som man selv er det yderste led af, fungerer. I de senere år har den type opgaver været meget lidt omtalt, men hvis man ser på det i et større perspektiv, er der ingen tvivl om, at de har stor betydning, og at de stiller betydeligt større krav, end de krav der skal opfyldes for at levere en simpel kerneydelse.

- Alt i alt betyder den offentlige kontekst, at kriterierne for succes, altså det, man måler folkeskolen på, er noget helt andet end det, man vil måle en virksomhed på. Derfor kan man ikke bruge de samme ledelsesstrategier, siger Kurt Klaudi Klausen.

Det, der er behov for, er en strategi, hvor institutionerne orienterer sig imod borgerne i lokalsamfundet i stedet for et abstrakt økonomisk marked, og hvor man satser på at motivere medarbejderen ved at skabe en organisationskultur, der gør, at de føler sig moralsk forpligtede. En strategi, hvor ledelsen har som sin vigtigste funktion at skabe en fælles identitet og at give mening til arbejdet.

- Det er den værdiorienterede ledelse, man bør arbejde hen imod, siger Kurt Klaudi Klausen.

- Det, man kan gøre, er at arbejde på, at så mange som muligt føler sig ansvarlige for organisationens overlevelse, og at man samtidig sætter en proces i gang, hvor man både over for medarbejderne og over for offentligheden forsøger at tolke og tydeliggøre det, man står for. Altså det, der er værdigrundlaget, og det, der er det bærende. Dermed får man givet mening til arbejdet. Den bagvedliggende antagelse er, at mennesker er og bliver motiverede, når de synes, arbejdet er spændende og meningsfyldt, og at det er det, der skal til, for at de føler sig stolte over det, de beskæftiger sig med.

I gamle dage talte man om lærergerningen som et kald. I dag vil vi sige, at det at være folkeskolelærer skal være en livsstil. Begge dele bygger på, at læreren skal kunne identificere sig med sin rolle. Det er ifølge Odense-professoren målet.

- De nye lønsystemer er et rendyrket udtryk for virksomhedsstrategien. I stedet burde man satse på en kombination af flere ting. Jeg tror ikke, den offentlige sektor kommer uden om at indføre selektive lønincitamenter, men jeg tror, det afgørende er, hvordan man gør det. Gør man det forkert, ender man i utilsigtede bieffekter. Det kan være lønarbejderbevidsthed eller udvikling af jalousi mellem medarbejdere. Derfor skal man arbejde nøje med, hvordan man indfører det.

Kurt Klaudi Klausen foreslår, at der sikres klare spilleregler for, hvad det er for nogle lønpuljer, man giver til hvem. Løntillæggene skal desuden være af en størrelse, så de kan mærkes.

- Jeg tror ikke, man bliver motiveret i sit arbejde ved at få et løntilskud på et par tusinde kroner om måneden. Det betyder, at man i realiteten får 700-800 kroner i hånden, og det kan ikke bruges til noget. Tillæggene skal være mere synlige, og man skal klart kunne se begrundelsen i, at nogle får dem.

Eksempelvis ved at der opstilles nogle mål, som man skal indløse over længere tid, og at det så udløser et større beløb. Skal de have nogen mening, er det desuden klart, at løntillæggene skal gives til få grupper. Den bedste måde at få indflydelse på udviklingen, både når det specifikt gælder lønsystemer, og når det gælder ledelsesstrategier, er, hvis de enkelte skoler samt lærerne og deres organisationer begynder at markedsføre sig for det, man står for pædagogisk.

Det er en langsigtet strategi, fordi det tager tid at skabe et image af at være seriøst arbejdende og af, at skolen er et sted, hvor der er et godt klima, og hvor de enkelte grupper arbejder godt sammen. Men alternativerne, at dukke hovedet og håbe, at kritikken af folkeskolen går over, eller at grave sig ned i en skyttegrav og skyde på alt det, der bevæger sig, er ikke attraktive.

Begge alternativer betyder nemlig, at man vender tilbage til den professionsstrategi, der var fremherskende i tiden, før den økonomiske virksomhedstankegang kom til magten.

- For mig at se er det noget i den retning, man foretager sig i øjeblikket, hvor det ser ud som om, folkeskolen og en række andre dele af den offentlige sektor sover tornerosesøvn. I mange sammenhænge nægter man at forholde sig til de problemer, der er, og det er det dummeste, man kan gøre. Hvis man holder op med at forbedre sig, så holder man op med at være god. Derfor bør Danmarks Lærerforening og den enkelte lærer gribe tingene anderledes an.

- For det første skal man tage til genmæle, hvor kritikken er urimelig, for det andet skal man signalere, at man er klar over, at der er problemer i folkeskolen, og for det tredje skal man give udtryk for, at man vil ændre det, der skal ændres. Det vil være en måde at kommunikere på, som skaber den legitimitet, folkeskolen har så hårdt brug for i de kommende år, siger Kurt Klaudi Klausen.

Jan Kaare er freelancejournalist