"Den moderne skoleleder er systematisk blevet frataget sine muligheder for at udøve, hvad jeg vil kalde normal ledelse. Kravene forekommer mig at være uopfyldelige". Sådan siger professor emeritus Steen Hildebrandt, som har fulgt ledelsesområdet i 45 år.

Han er ikke alene om at beskrive skolelederens rolle som krævende. Ph.d. Karsten Mellon, som netop har udgivet bogen "Ydmyghed i ledelse", kalder skoleledernes position svær og modsætningsfyldt. "Kravene er blevet stadig større gennem årene. På et tidspunkt bliver forventningerne så store, at skolelederne må trække sig tilbage, så de ender med at være små forvaltningschefer og må dele den daglige og faglige ledelse ud på andre".

Også professor ved Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet Lotte Bøgh Andersen peger på, at ledelsesspændet er blevet større og større.

"Det har man imødegået ved i højere grad at dele ledelsesopgaverne med lærerne, så man inddrager faglige fyrtårne, koordinatorer og skaber professionelle læringsfællesskaber. Der er det bare uhyre vigtigt, at ledelsen kun deler opgaver og ikke tørrer ledelsen af på lærerne", siger hun.

Spørger man lederne selv - og det har Skolelederforeningen gjort i sin vilkårsundersøgelse - så er det tydeligt, at lederne meget gerne vil tættere på kerneopgaverne. 70 procent af lederne svarer i den seneste undersøgelse fra 2020, at de er uenige eller helt uenige i, at de har tilstrækkelig tid til at være tæt på undervisningen.

Tre love ændrer skolelederrollen

Ser man på de seneste 50 års skolehistorie, er der tre store milepæle for skolelederne. 1975-loven, som pegede på, at skoleinspektøren skulle lægge vægt på demokrati, eleverne skulle forberedes til medleven og medbestemmelse, og der skulle samarbejdes med lærere, forældre og elever. I 1989 placerede en revision af folkeskoleloven for alvor skolelederen i en central rolle midt i moderniseringen af den offentlige sektor. Og endelig gav folkeskolereformen i 2014 lederen en ny rolle i forhold til lærernes arbejdsforhold, og lederen blev gjort til en af de vigtigste aktører i skoleudvikling.

Lektor, ph.d. Finn Wiedemann fra Syddansk Universitet har gennemgået dansk litteratur om skoleledelse i perioden, og han tegner tre paradigmer op for skoleledelsen efter de tre lovændringer: "Skolelederidealet har ændret sig fra skolelederen som erfaringsbaseret håndværker hen imod idealet om skolelederen som service- og virksomhedsleder til skolelederen som forsknings- og læringsleder", forklarer han i forskningsartiklen "Skoleledelse gennem tiden" fra Tidsskrift for Professionsstudier nummer 32 i år.

I perioden, hvor skoleinspektøren skulle være en erfaringsbaseret håndværker, var der fokus på ledelsens personlighed og på, at ledelse er et håndværk, der består af en række konkrete opgaver, relationer og samarbejdspartnere, som vedkommende skulle håndtere myndigt og modent. Ude på de enkelte skoler blev der eksperimenteret med decentral styring og udvidelse af ledelsesgruppen, fordi lærerne i høj grad skulle være medbestemmende. Periodens eksperter var skolelederne eller generelle organisationsteoretikere, som talte om autoritær, konsultativ og demokratisk ledelse.

I næste periode blev skolelederen i højere grad set som en service- og virksomhedsleder. Revisionen af folkeskoleloven i 1989 erstattede skolekommission, skolenævn og lærerråd med skolebestyrelsen og et rådgivende pædagogisk råd. Moderniseringen af den offentlige sektor kom også langsomt til folkeskolen, særligt i 00'erne, hvor skolelederen skal udarbejde kvalitetsrapporter og se skolen som en servicevirksomhed. Skolen skulle være synlig og tydelig for "kunderne", og lederen skulle inspirere og motivere medarbejderne. Inspirationen til idealerne kom fra den private sektor. Lederen skulle være synlig og formulere visioner og missioner. Der kom internationalt fokus, og eksperterne var i stigende grad eksterne konsulenter.

Myriader af uformelle ledere

Tredje periode kommer snigende med revisionen af folkeskoleloven i 2007, men starter for alvor med lov 409 og folkeskolereformen i 2014. Her ændrer ledernes rolle sig igen. Fordi lærerne ikke længere har en arbejdstidsaftale, får lederne på en ny måde indflydelse på lærernes arbejdsforhold. Med globaliseringen kommer der fokus på faglighed, kompetencer, livslang læring og målstyring, ligesom internationale organisationer som OECD præger den skolepolitiske dagsorden. Skolelederen bliver italesat som en afgørende eksponent for udviklingen af folkeskolen. Eksperterne er nu hverken praktikerne eller de eksterne konsulenter, men derimod forskerne. National og international empirisk forskning - særligt angelsaksisk - danner baggrunden for idealerne for instructional leadership, hvor lederen ud fra overordnede mål har styr på lærernes undervisning for at sikre elevernes læring og trivsel. Det gør de ved at lede gennem team og resursepersoner.

"Lederidealet er nu skolelederen som forsknings- og læringsleder, som skal arbejde med datainformeret ledelse, sparre med skolens professionelle læringsfællesskaber og inddrage ny, evidensbaseret viden", forklarer Finn Wiedemann.

I dag ser han allerede konturerne af en ny periode for skoleledelse.

"Diskursen omkring folkeskolen har ændret sig igen, og der er opbrud i skolepolitikken. Der er gjort op med læringsmålstyring, der bliver igen indgået arbejdstidsaftaler, regeringen og folkeskolens parter diskuterer i 'Sammen om skolen', og der er sat en række frihedsforsøg op. Jeg mener endnu ikke, vi kan tale om et nyt paradigme, men skolelederne er lige nu spændt ud mellem på den ene side ideen om instructional leadership og en anden tradition - interpretive leadership, som er ved at vinde frem".

Interpretive leadership er en tradition, som har mere fokus på tillid og demokrati, dannelse og dialog. Den læner sig i højere grad op ad en skandinavisk skoletradition, som lægger vægt på inddragelse af ansatte og elever. Formålet er at udvikle non-affirmative, kritiske og kreative elever. Skoleledelsen prioriterer demokrati, fælles undersøgelser og meningsforhandling. Der er fokus på tillid og værdier mellem skole og myndigheder. Der er elementer fra det første paradigme, som vender tilbage her, særligt i forhold til demokrati og dannelse. Men Finn Wiedemann understreger, at der er tale om en helt anderledes professionaliseret lederstand i dag og et helt andet politisk og forskningsmæssigt fokus på folkeskolen, så et pendul, der svinger tilbage, er der ikke tale om.

Uro, rekruttering, elevdiversitet og grænseløshed

Meningsmæglere

Hvis man vil vide, hvilke muligheder lederne har for at imødekomme de krav, der bliver stillet til dem, er det relevant at se på, hvor mange ledere der faktisk er til at løse opgaven. I Kommunernes og Regionernes Løndatakontors database kan man se oplysninger fra de seneste 13 år. Her ser det ud til, at antallet af skoleledere i folkeskolen er faldet med 14 procent, samtidig med at antallet af mellemledere er faldet med 26 procent.

Sammenholder man det samlede antal ledere med Undervisningsministeriets tal for elever i grundskolen, vil man, på trods af at elevtallet er faldet i perioden, se, at antallet af elever per leder er steget med 20 procent fra 183 elever per leder i 2009 til 220 elever per leder i 2021.

Hvilke udfordringer skal skolelederne så forholde sig til i dag? Professor Lotte Bøgh Andersen peger på rekruttering, elevdiversitet og motivering af medarbejderne.

"Presset om rekruttering er endnu ikke meget hårdt på folkeskolen, men det kommer om et øjeblik. Der er knaphed på de gode medarbejdere, så lederne skal være på forkant for at rekruttere", siger hun.

I forhold til diversiteten mellem eleverne handler det om balancen mellem, hvem der skal have specialtilbud, og hvem der skal blive i normaltilbuddet. Men der er også øget opmærksomhed om, hvordan man sikrer, at de dygtigste elever bliver udfordret, så de ikke forsvinder til privatskolerne. Skolelederne er i gang, men hvis det skal lykkes, skal de samarbejde på tværs af skolerne, mener hun.

"Og den tredje udfordring er jeg glad for er mindre, end den har været, for lederne er blevet bedre til systematisk at motivere medarbejderne med en klar retning. Samtidig er det blevet mindre udfordrende af, at lærerne har fået en arbejdstidsaftale, så der er ro til at give feedback og drive god ledelse", siger Lotte Bøgh Andersen.

Professor emeritus Steen Hildebrandt mener, at skoleorganisationen befinder sig i en opløsningsproces. Den er blevet en kastebold, som alle har en mening om. Samtidig har den digitale udvikling og de sociale medier revolutioneret skolen på en måde, som han mener gør den uoverskuelig at styre.

"Hvordan skal det være muligt at skabe bare den minimale mængde af ro og kontemplation, der er nødvendig for, at det enkelte menneske i en organisation kan være, trives og lære? Jeg mener, at den største udfordring for skolelederen lige nu er uro. Både omkring skolen i form af politikere og andre, der vil påvirke, og i skolen, hvor der er alt for mange afsporinger".

Hver dag gør lederne alt, hvad de kan for at skabe de bedste muligheder for medarbejdere og elever, men Steen Hildebrandt mener, at opgaven nærmest er umulig, fordi der hele tiden bliver skubbet til deres muligheder og den organisatoriske situation, lederne skal fungere i. Oveni er der så nu kommet behovet for bæredygtig ledelse, som han mener, skolelederne er nødt til at tage på sig også.

Ph.d. Karsten Mellon peger på en række områder, hvor der er aktuelle krav til lederne. De skal kunne styre efter data og sørge for ikke at lade den opgave sive ned til lærerne. De skal bedrive faglig ledelse. De skal organisere sig godt med distribueret ledelse, der opnår balance mellem tillid og kontrol. Og så skal de kunne håndtere det krævende og komplekse, fordi alting forandrer sig konstant. Han kalder det turbulenstolerance.

Vi skal være nysgerrige på meningen 

"Så er jeg meget optaget af dobbeltbindingssituationer. For lederne selv handler det for eksempel om at være autoriteter uden at være autoritære, og i forhold til lærerne kan det for eksempel være der, hvor lederen siger: 'Pas på dig selv, og gå tidligt hjem. Men husk også lige at løse opgaven'. Endelig er der den udfordring, at ledelse er grænseløst. Det må man erkende som modig leder. Du kan altid gøre mere, så du må selv vurdere, hvornår det er godt nok".