"Det giver jo ingen mening - ikke for mig i hvert fald", siger den ene lærer og spænder sikkerhedsselen på vej hjem fra et møde på skolen. "Nej, jeg tror, ledelsen fusker lidt med timerne, men de gør det helt sikkert i en god mening", svarer kollegaen og drejer nøglen i tændingen.

Ledelsen på Bavnehøj Skole havde set en mulighed for at bruge tovoksentimer på en ny måde. Der var absolut ingen fusk, men selv om de havde gjort sig stor umage for at kommunikere det, var meningen alligevel ikke nået helt ud til alle lærere. Havde de tre ledere, Vibeke Kjær Agger, Rasmus Dalager Jørgensen og Jens Bech Pedersen, ikke været en del af forskningsprojektet "Ledelse på mening", var det næppe kommet for en dag.

"Vi tror nogle gange, at vi er afstemte med lærerne. Her troede vi klart, at alle kunne se ideen i, hvordan vi havde brugt tolærertimerne anderledes. Men der foregår så meget kommunikation længere ude i systemet, som vi som ledere overhovedet ikke er klar over, hvis vi ikke får et særligt fokus på det. Det var det, vi fik her", fortæller skoleleder Vibeke Kjær Agger.

Ledelsen havde forklaret tingene på et fælles møde. Det virkede, som om alle forstod. Men da ledertrioen som en del af deres caseundersøgelse gennemførte fokusgruppeinterview, viste det sig, at nogle lærere alligevel havde forstået det anderledes. Og de havde dannet deres egen mening om, hvordan lederne havde brugt timerne.

"Det blev meget konkret i interviewet. Ingen ville have sagt noget, hvis vi ikke aktivt havde spurgt ind til det. Der, hvor vi ikke havde kommunikeret tydeligt nok, var der et meningsgab, og der skabte medarbejderne deres egen mening. Ikke af ond vilje, men for at tænke med. Det fik en uhensigtsmæssig konsekvens, for det var simpelthen forkert", forklarer Rasmus Dalager Jørgensen.

Skoleledelse er en uoverskuelig opgave

De har lavet cases på skemalægning og fagfordeling. To af de opgaver, der hvert år kræver diskussioner og giver uenigheder. Normalt evaluerer de processen efter og håber, at de næste år får taget pointerne med. Men fremover vil de evaluere processen undervejs, og de vil gå ud og spørge den enkelte lærer - hjulpet af resursepersonerne, som har øje for, hvor der er noget, der skurrer.

Konstant behov for lederudvikling - sammen

Jens Bech Pedersen og Rasmus Dalager Jørgensen er begge læreruddannede fra 2007. Efter nogle år som lærere gik de videre til pædagogisk ledelse, og sammen har de taget lederuddannelsen "Lærer til leder" hos Frode Boye Andersen og Jan Grønnebæk på professionshøjskolen Via. Nu er de begge ansat på Bavnehøj Skole ved Aarhus - Jens Bech Pedersen som pædagogisk leder af indskoling og skolefritidsordning og Rasmus Dalager Jørgensen som mellemtrins- og udskolingsleder og viceskoleleder. Som en del af alumnenetværket fra lederuddannelsen hørte de om forskningsprojektet "Ledelse på mening", og de var begge interesserede.

"Men vi betingede os, at Vibeke også kunne være med. Vi vil gerne udvikle os sammen som ledelsesteam", siger Rasmus Dalager Jørgensen og ser på Jens og Vibeke, som begge nikker. Vibeke Kjær Agger har været skolens øverste leder siden marts sidste år og er også leder af 0. årgang. Inden var hun pædagogisk leder fra 2016, og hun har lige haft 25-års jubilæum i Aarhus Kommune, halvdelen af tiden som lærer og den anden som leder. Hun har også en diplomuddannelse i ledelse og en række andre lederkurser bag sig.

"Vi opfatter os som et team. Vi forsøger at være afstemte og gør meget ud af at udøve gennemsigtig ledelse. Vi har stor kapacitet, for alle tre trækker på fuld skrue, og vi arbejder tæt sammen med vores resursepersoner, som også tager en del af opgaverne. Men vi har også fart på, for vi er en skole i vækst", fortæller hun.

Det var altså ikke en konkret knast, der fik dem til at deltage i forskningsprojektet, men snarere et behov for at udvikle sig sammen. Det har de også fået rig mulighed for. De og de øvrige 11 ledere i forskningsprojektet er mødtes et antal gange i løbet af det seneste år, og sammen med de to forskere Frode Boye Andersen og Jan Grønnebæk har de undersøgt, hvad mening betyder i hverdagen på deres skoler, blandt andet gennem en række cases.

"Den allerstørste ændring, jeg kan se efter projektet, er det skærpede fokus, vi har fået ud i organisationen. Vi har altid været gode til at kalibrere internt i ledelsesteamet. Men vi mener selv, at vi er blevet bedre til at kalibrere i forhold til organisationen", siger Rasmus Dalager Jørgensen.

Som en stum understregning, hver gang en af de tre ledere udtaler sig i et "vi", søger han eller hun øjnene hos de to andre for at sikre enigheden.

Jo længere fra praksis, jo mindre mening

Det er ikke nyt for de tre ledere at tale om mening. De ser det som et begreb, der er kommet snigende ind både i skolens og i samfundets retorik. Men de har fået et langt større fokus på, hvad det faktisk betyder, når de selv og deres medarbejdere bruger udtrykket.

"Det har været superinteressant at undersøge, hvad selve begrebet 'mening' betyder. Hvornår skal det give mening? Hvornår er noget meningsfuldt? Nogle ting kan godt give mening, fordi man forstår baggrunden. Men ens egen rolle er ikke meningsfuld. Det behøver den måske ikke altid at være. Det er nemt at sige, men komplekst at arbejde med i virkeligheden", siger Jens Bech Pedersen.

Men hvornår er det så, det med mening er svært?

"Jo tættere noget er på lærerens egen praksis, jo mere mening giver det. Jo længere væk fra kerneydelsen, jo mere rammesætning og forklaring og visionsarbejde skal der til for at gøre det meningsfuldt. Vi tog for eksempel fat i et styrket fagteamssamarbejde for at forbedre undervisningens kvalitet. Der kunne resursepersonerne lave oplæg, som tog udgangspunkt i løsning af lærernes konkrete udfordringer. Det er så tæt på praksis, at det er svømning i vand", forklarer Rasmus Dalager Jørgensen. Han læner sig ivrigt ind over bordet, og de andre smiler ved tanken.

Ledelsesteamet ønskede at styrke resursepersonernes roller på skolen, så de kunne få en større og mere tydelig rolle i fællesskabet. Det blev en del af at udvikle årgangsteamenes samarbejde i udskolingen og sideløbende udvikle strukturer, så resursepersoner har en platform at stå på.

Men så enkelt var det ikke, for da de prøvede at overføre de nye ideer til mellemtrinnet, kunne mellemtrinslærerne fortælle, at det ikke gav mening for dem.

Vigtigt at gå mere end halvvejen

Endnu mere udfordrende bliver det i projekter, der kommer oppefra, hvor lederne skal skabe meningen for lærerne.

"Hvis man skal have medarbejderne til at koble sig på noget, så kræver det, at de kan se meningen i det. Her spiller resursepersonerne en vigtig rolle, fordi de er endnu tættere på virkeligheden i klasserne og kan se, hvad der vil give mening", forklarer Rasmus Dalager Jørgensen.

Skoleledelse kræver mange hænder i dag

Et eksempel er elevplanerne.

"Der er jo virkelig noget at arbejde med, fordi der har været så meget modvind, at der er fare for, at det bare bliver taget ind på overfladen i stedet for det pædagogiske redskab, som det måske var tænkt som. Det er virkelig et område, der har sit helt eget narrativ. Og vi var faktisk ved at begå samme fodfejl", siger Jens Bech Pedersen.

Lederne havde et møde med lærerne, hvor de skulle beslutte, hvordan de ville fortsætte med elevplanerne. En af lærerne brugte det it-værktøj, som var tilgængeligt, og som passede godt ind i målstyringstankegangen. Her var det hurtigt og enkelt at få klaret elevplanerne. På mødet blev lærerkollegiet delt i to - dem, der var tilhængere af at få planerne overstået med afkrydsning, og dem, der hellere ville bruge tiden på en formativ feedback. Ledergruppen endte med at tage en timeout.

"Jeg skrev ud og bad folk give sig til kende, hvis de var i gang med formativ evaluering og havde et bud på, hvordan man kunne udarbejde elevplanerne. Ingen reagerede, for virkeligheden er, at det aldrig er kommet rigtigt i gang. Der kunne vi være endt og have taget ideen fra læreren, som brugte it-værktøjet, fordi ingen andre reagerede. I stedet stoppede vi op og reflekterede", fortæller Vibeke Kjær Agger.

Her kom resursepersonerne ind i billedet igen, for da Vibeke Kjær Agger spurgte læringsvejlederen, kunne han pege på en lærer, som var i gang, og så kunne de interviewe vedkommende og få et andet blik på det. Eksemplet illustrerer, hvordan lederteamet i løbet af forskningsprojektet er blevet mere opmærksomme på, hvilke informationer de får fra forskellige medarbejdere.

"Resursepersonerne spiller en meget vigtig rolle i forhold til at holde os ajour med, hvad der bliver talt om. Men det var en øjenåbner, hvor meget nyt vi lærte ved at interviewe en, som aldrig selv ville være kommet. Vi skal gå mere end halvvejen ud for at få den viden, vi har brug for", siger Vibeke Kjær Agger, og Jens Bech Pedersen supplerer. Han er ikke den, der først tager ordet, men det er tydeligt, at alle er opmærksomme på, at tiden bliver fordelt ligeligt.

"Hvis man spørger ud, får man et narrativ, som nogen har forberedt: 'Jeg har en fortælling, som jeg synes passer ind'. Hvis man spørger undersøgende ind til den enkelte, så får man ikke det forberedte, men man kommer måske dybere ned", forklarer han.

De tre ledere understreger, at forskellige meninger godt kan trives side om side. Det handler på ingen måde om ensretning. Men det er vigtigt, at de som ledelse har sat en retning og så er lyttende og nysgerrige over for, hvilke meninger der bliver dannet.

"Frode Boye Andersen brugte begrebet: 'Har pakken forladt fragtcentralen?' Det er vores opgave. Så pakker resursepersonerne den mere ud, før den kommer til lærerne, som skal få den til at fungere i klasserne. Men kultur spiser mening til morgenmad. Vi kan som ledere ikke reducere skolens virkelighed, for den er superkompleks. Men at arbejde med mening er noget, der kan forsøge at rumme kompleksiteten, og det øver vi os nu på", siger Rasmus Dalager Jørgensen.