For mange ledere er det en ny opgave at skulle gøre to skoler, to personalegrupper, to elevgrupper og to forældregrupper til en - og få det til at virke. Ændringer i skolestrukturen er resultatet af en politisk proces, som forældre og lærere oftest er uenige i. Naturligvis arbejder alle loyalt med på at udmønte den politiske beslutning, men lederne er på en voldsom opgave. At bygge bro mellem personalegrupper, der ikke har ønsket hinanden, på grundlag af en beslutning, de som udgangspunkt er uenige i. Ledelsesopgaven ligner ikke noget, lederne er vant til fra den daglige ledelse af skolen, og der skal graves dybt efter de rigtige værktøjer. Ofte er en lykkelig udgang mere baseret på heldige omstændigheder end på en organisatorisk veltilrettelagt og bevidst indsats, simpelthen fordi værktøjerne er uvante. Når man tænker på konsekvenserne og de langvarige virkninger af en fejlslagen sammenlægning, ville det være naturligt, at kommunerne valgte at stille den ekspertise til rådighed, som rent faktisk kan støtte lærerne og lederne i den meget vanskelige omstillingsproces. Det er der brug for. Vi forstår godt, at lederne på det grundlag i stigende grad har efterspurgt organisationspsykologisk viden og hjælp i form af coaching og direkte processtyring.

Vores job som organisationspsykologer er, lidt skævt sagt, at gøre psykologien i organisationer og relationer til medspiller frem for benspænd i den arbejdsmæssige hverdag og under forandringsprocesser. Gennem vores arbejde med skolesammenlægninger danner der sig nogle billeder af og erfaringer omkring, hvilke organisationspsykologiske temaer der ofte bliver dilemmaer i disse processer.

Familieskænderiet - værdier, der clasher

En af de meget velkendte processer, der kan opstå, er »storebror-lillebror«-dynamikken. Den lille skole oplever den store som bestemmende, nymodens, uden respekt eller øje for den lille. Den store skole oplever den lille skole som en »særling« ude af trit med tiden, piverne, anarkisterne.

Og ledelsen? Ja, faldgruben er her at ville forsøge at ensrette alt. Og specielt når ledelsen sætter fokus på værdier og kultur. Det går alt for ofte i hårdknude. Blandt andet fordi man som ledelse ikke har de nødvendige procesværktøjer til at styre sådan en proces, og fordi det derfor ender i diskussioner, hvor to kulturer står og råber fra hver deres ståsted. Ikke særlig konstruktivt. Afhængig af om skolen fortsat er opdelt på forskellige matrikler, må ledelsen nok overveje grundigt, hvad der nødvendigvis skal ensliggøres fra start, og hvad der kan håndteres bedre ved at drøfte fælles mål og ved at skabe konkret samarbejde om relevante konkrete opgaver på tværs.

Lærerteamene og det innovative potentiale

Midt i alt kaosset ligger et kæmpe potentiale. Potentialet for innovation og kompetenceudvikling. Vi oplever i vores arbejde med folkeskolelærere et brølende behov for kompetenceudvikling. Det er ikke længe siden, medierne var fyldt af historien fra Odense Kommune om at »sætte det bedste hold« og lærernes modsvar, som blandt andet gik på, at skolerne havde ladt dem i stikken omkring kompetenceudviklingen.

Den nye inklusionsdagsorden sætter ofte lærerne under stort pres og medfører stress, og nogle gange kommer samarbejdet under pres. Blandt andet fordi kompetencer i inklusion og teamsamarbejde ikke følger med.

Der er stadig alt for mange lukkede undervisningsrum! Og stadig en for stor tendens til at tænke kompetenceudvikling som tilfældigt løsrevne kurser, hvor det er op til den enkelte at implementere nye redskaber. Forskning viser, at kun 15 procent af kursister formår at anvende de redskaber, der opnås på kurser. Og det er den organisatoriske forankring og understøttelse, det er galt med. Uddannelsesvanetænkningen gør, at der fokuseres alt for meget på kurserne og alt for lidt på, hvordan disse hænger sammen med skolens mål og strategi, og alt for lidt på, hvordan organisatorisk og ledelsesmæssig understøttelse organiseres. Og hvad har det med skolesammenlægninger at gøre? Meget! Der er en unik anledning her til at hive innovationsbegreberne og redskaberne ned fra hylderne. Skabe nye kulturer for, hvordan lærerteam bruger hinanden til sparring og supervision, hvordan videodokumentationsredskaber kan anvendes, observationsmetoder med videre. Og hvordan dette kan bruges til netop fremadrettet ikke at lade den enkelte lærer i stikken, men skabe fælles retning, udvikle nye redskaber med videre. Det er ikke nemt, og det kræver, at ledelsen virkelig formår at sætte innovationskonteksten eller kompetenceudviklingskonteksten i spil! Men sagen er, at der psykologisk set er en anledning her til at ændre de lukkede undervisningsrum og sætte kompetenceudvikling på dagsordenen. Formår man at udnytte, at gamle vaner, rutiner og kulturer kommer i bevægelse og bliver mere fleksible i en sammenlægningsproces, så er der med andre ord et stort potentiale.

Ledergruppen og alle paradokserne

Fusioner af skoler er enormt komplekst. Og det gøres ikke nemmere ved de mange psykologiske processer, der kommer i spil. Forandringsprocesser, hvor alting bliver smidt op i luften, og hvor stress er en nærliggende reaktion fra lærere, som på den ene eller anden måde måske kommer i klemme. Den enkelte leder vil opleve mange paradoksale krav. Man skal gå foran og vise vejen - og holde sig i baggrunden, så lærerteamene selv kan oparbejde deres samarbejde. Man skal træffe beslutninger og lytte og inddrage medarbejderne i processen, der skal lægges planer, og man skal være fleksibel, man skal være visionær - og holde benene på jorden - man skal kræve noget af lærerne - og vise tolerance og tålmodighed i forandringerne. Og parallelt med at lederne hver især står midt i alt dette, skal ledergruppen, som skal finde sammen, forhandle magt, roller og opgaver. Vigtigheden i, at ledergruppen dannes, får afklaret roller, finder fælles fodslag og får skabt afklaring af, hvad ledergruppens opgave er, kan ikke undervurderes. Alt for mange forplumrede mål, opgaver, kommunikation og beslutninger bliver ofte resultatet, hvis disse ting kommer på dagsordenen. Dette spænder ben for skolens arbejde med en samlet kompetenceudvikling, med udvikling af dygtige lærerteam, og besværliggør nye og anderledes relationer mellem medarbejder og leder, hvor lederen i højere grad skal være tydelig leder, bakke op, give sparring med videre. Her kan det være nyttigt for lederteam og skoler at hente hjælp og støtte til at skabe udviklingsprocesser dels for lederteam, dels for skolen og lærernes teamsamarbejde til opbygning af bæredygtigt og udviklende samarbejde, som vil stille den enkelte lærer og leder i nogle stærkere ståsteder i arbejdet med eksempelvis inklusion.

Du kan læse mere om de psykologiske processer i skolefusioner i vores artikel: »Organisationspsykologisk belysning af skolefusioner«, som kan findes på www.lundbynovrup.dk. Desuden kan der findes meget nyttig information om forskning i kompetenceudvikling hos for eksempel American Society for Training and Development eller ved at læse Robert Brinkerhoffs bøger.