'God og stærk skoleledelse er dialogisk ledelse, hvor alle parter erkender, at der skal ledes'. Sådan står der at læse i lederen i Folkeskolen nummer 10. Det er her vigtigt at pointere, at ledelse ikke udelukkende identificeres med lederen. Andre interessenter må også inddrages i skolernes ledelse.

Lærerne har hver især og som et friere skolekollektiv i kølvandet på 1968-traditionerne haft afgørende indflydelse på såvel metoder som målene for elevernes undervisning. Bertel Haarders hak i tuden til 'karklud-lederne' i 80'erne og ændringen af skolestyrelsesloven signalerede på den måde en klar 'dekvalificering' af lærerarbejdet. Sagt med andre ord overtog ledelsen en del af lærerarbejdet og udøvelsen af den dermed forbundne kompetence. Ideen om mål- og resultatstyring og forøgelsen af den ledelsesstyrede tid i den ny overenskomst kan betragtes som næste skridt på denne vej, hvis man ikke nøje overvejer den i forhold til både lærerkollegiets, teamets og den enkelte lærers indflydelse og autonomi baseret på den personlige faglighed og engagement. Ambitionen må være, at alle lærere er med i en skoles udvikling, der i høj grad styres gennem lærernes egne, selvregulerede valg. Motiver og mål må have sit udgangspunkt i nogle værdier, som lærere, elever, forældre, skoleledelse, skolebestyrelse, forvaltning og politikere, så langt det er muligt, er fælles om.

Værdigrundlaget må søge at forene de mangfoldige individuelle værdier og mål formidlet af trangen til at gøre sig gældende med de samfundsmæssige mål, således som de udformes af skolebestyrelse, kommune og stat. Værdigrundlagets integration i personligheden bliver på den måde en form for harmonisering af det fælles med det individuelle.

En typisk skolevirksomheds- eller udviklingsplan skildres ofte som et redskab, man bruger til at forklare, hvad man vil opnå, hvorfor - og hvordan man vil gøre det. Skolens virksomheds-, udviklings- og handleplaner skal sætte sit præg på det, der sker på skolen. Planen kan være en kilde til skolens legitimitet og selvværd i forhold til omverdenen og kan indgå i et kontrol- eller dialogsystem med forvaltningen og det politiske niveau. Den kan dokumentere, informere om og synliggøre skolens arbejde i dialogen med skolens offentlighed, forældre, samarbejdspartnere og lokalområdet. Men først og fremmest bør den være et redskab i udviklingen af skolens undervisning og andre aktiviteter, altså en referenceramme for deltagernes fælles systematiske og kontinuerlige pædagogiske og skolepolitiske debat.

Alle skal med. Det er en alvorlig udfordring. Samarbejdet om en fælles målrettet indsats skaber resultater, men skoleledelsesperspektivet må ikke udvikles til en spændetrøje for elevers, lærerteams og læreres kreativitet, eksperimenteren, med- og selvbestemmelse i klasser og fag.

Per Bregengaard

skoleborgmester, København