Mange kommuner har i de senere år udarbejdet et ledelsesgrundlag for skoleledelse. Der kan have været forskellige anledninger, men i flere tilfælde har man refereret til »Folkeskolen år 2000«, hvor man i fokuspunkt syv opfordrer kommunerne til at beskrive kommunale mål for skoleledelse. Der tales om nødvendigheden af, at ledelsesbegrebet i folkeskolen konkretiseres, og at der med udgangspunkt i folkeskoleloven opstilles kommunale mål for skoleledelse.

Jeg har selv været proceskonsulent for arbejdet med ledelsesgrundlaget, ud fra den opfattelse at grundlaget i sig selv ikke gør nogen forskel, men at processen og arbejdet med ledelsesgrundlaget kan gøre det. Selvom alle ved, at ord på papir ikke i sig selv forandrer noget, er der risiko for, at beskrivelsen bliver et mål i sig selv.

Det må primært handle om, hvad arbejdet kan give anledning til. Det kunne være:

at få skabt større legitimitet hos politikere for ledelse i forhold til skolens egenart,

at få skabt større legitimitet for ledelse af det pædagogiske arbejde hos medarbejdere,

at få etableret et grundlag for at drøfte medarbejdernes medspil i ledelsesprocessen,

at få sat ord på ledelsesopgaverne som baggrund for drøftelse af ledelses- og organisationsstruktur,

at få et bedre grundlag for at tale om rekruttering og efteruddannelse af skoleledere i kommunen.

Et eksempel:

I Vejle Kommune er ledelsesgrundlaget udarbejdet på baggrund af et fokusgruppeinterview med det politiske udvalg, ledere og medarbejdere på skolerne, formænd for skolebestyrelser, forvaltningsledelse med flere. Parterne blev spurgt om deres forventninger til ledelse, prioritering af ledelsesopgaver og vurdering af praksis på skolerne. På den måde har alle personalegrupper og repræsentanter for interessenterne været med i processen. Men flere mangler; derfor står der i indledningen til ledelsesgrundlaget, at det også skal bruges til konkrete drøftelser med alle implicerede parter. Det forventes at:

lederen/ledelsesteamet spejler sig i ledelsesgrundlaget i forhold til daglig praksis,

medarbejderne på skolerne kommer med i drøftelserne om ledelse og samarbejde på skolen med udgangspunkt i ledelsesgrundlaget,

ledelsen og skolebestyrelsen drøfter ledelsesgrundlaget og dets perspektiver for ledelse og samarbejde,

forvaltning og skolebestyrelser bruger ledelsesgrundlaget i forbindelse med ansættelse af nye ledere,

forvaltningen bruger ledelsesgrundlaget i udviklingssamtaler mellem forvaltnings- og skoleledelse det kunne blandt andet være en drøftelse af status og perspektiver for ledelsens arbejde.

Ledelsesgrundlaget bygger altså først og fremmest på forestillingen om at få gjort forskelligheder synlige og etablere grundlag for refleksion hos den enkelte og i fællesskabet.

Der er generelt stor forskel på forestillinger om skoleledelse ikke mindst hos skolens medarbejdere. I Vejle-rapporten udtrykkes de således:

»Nogle medarbejdere synes at give ledelsen stor legitimitet til at lede det pædagogiske arbejde. De taler om behov for en mere synlig ledelse i forhold til det pædagogiske arbejde i skolen, afdelingen, klassen og lederen som pædagogisk sparringspartner, lederen som leder af skolens pædagogiske opgave, fornyelse og udvikling«.

»Andre har forbehold i forhold til en mere synlig ledelse af det pædagogiske arbejde. De appellerer mere efter ledelsens indsats for bedre arbejdsmiljø, omsorg for den enkelte og indsats for bedre arbejdsvilkår. De er mere optaget af de uformelle møder med ledelsen på lærerværelset. De er optaget af lederen som en, man kan vende ord med, og mindre optaget af formelle udviklings- og teamsamtaler. Der synes at være lagt op til et mere kollegialt forhold til ledelsen med en forventning om respekt for den enkelte og forskelligheden. Man lægger vægt på kollegialt selvstyre og selvbestemmelse og meget lidt på fælles skoleudvikling og kommunale indsatser«.

Undersøgelse af værdier og forventninger som grundlag for udarbejdelse af ledelsesgrundlag skaber ikke enighed. Men giver et grundlag for at sætte ord på forskellighed i forventningerne, gør ledelsens dilemmaer tydeligere og lægger op til drøftelser, der i det mindste »forstyrrer« parternes umiddelbare for­ståelse og tavse forventninger. Det er i sig selv et vigtigt afsæt!

Ole Harrit er cand.pæd.

og forsker i skoleledelse