I dansk og international forskning i skoleledelse er der enighed om den ledelsesform, der bedst udvikler og sikrer de vigtigste ting i skolens virksomhed: Lærerens undervisning og elevernes læring og de tætte samspil mellem skoleleder og lærere i skolens hverdag. Her kan skolelederen lytte til og observere lærernes praksis og refleksioner, og her kan hun/han spørge til lærernes forståelse af virksomheden og medvirke til, at de reflekterer over, om den fungerer optimalt. I de tætte samspil kan lærer og skoleleder finde og forhandle meningen med det, der sker, og med de handlinger, der er frugtbare i relation til lærernes undervisning og elevernes læring.

Det kan selvfølgelig være vanskeligt at skaffe sig tiden til disse møder, for der er meget andet, skolelederen skal tage sig af. Derfor må der prioriteres mellem de opgaver, der for eksempel er pålagt af forvaltningen, og de tætte samspil. Det kan være vanskeligt, fordi der er tradition for, at forvaltningen faktisk vil have sine månedlige indberetninger på lærersygdom eller på skolens brug af lokalerne. Lærerne har ikke tradition for på samme bastante måde at kræve, at skolelederen finder tid til at tale med dem. Det er jo tit så små emner, de har brug for at tale om.

For en fjerdedel af skoleledere bliver det endnu vanskeligere at nå rundt for fremtiden. Det er skolelederne på de omkring 400 skoler, der bliver nedlagt eller sammenlagt i disse år - fra 2008 til 2011. Her kan ledelse »ved at vandre rundt« ikke bruges mere. Her må skolelederne lede »ved at køre rundt« mellem bygningerne og afdelingerne i en meget større skole, hvis man vil i kontakt med lærerne.

Når kommunerne vælger at nedlægge eller sammenlægge skoler, er det selvfølgelig på baggrund af en anstrengt økonomi. Kommunerne må prioritere hårdt, og det er her, den virkelige, praktisk virksomme politik udformes. Det sker ikke i Folketinget. Her har de travlt med at lovliggøre de kommunale beslutninger, som er taget i forventning om at få dispensation fra lovgivningen, eller at den bliver lavet om. Folketinget udformer loven, så den passer til praksis. Et eksempel er afmonteringen af enhedsskolen igennem indførelsen af talentordningernes niveaudeling, som kommunerne har taget hul på for flere år siden.

Det siger sig selv, at skolelederne på de større skoler får andre vilkår for ledelse, end de har haft tidligere. Det står ikke klart, hvad det vil betyde for undervisningen og elevernes læring, for det har man ikke afprøvet eller forsket i, før man gennemfører ændringerne. Men det er mest sandsynligt, at det vil betyde en nedprioritering af det, der ovenfor beskrives som den tætte skoleledelse, og en opprioritering af strategisk ledelse, hvor skolens visioner og mål nedskrives som gældende principper. Det kan man jo godt gøre, selvom man ikke arbejder i de samme bygninger. Desværre virker denne ledelsesform sjældent på den daglige praksis. Det kan måske også medføre, at skolelederen lægger flere beslutninger og drøftelser ud i lærerteamene. Det er der mange gode erfaringer med, men teamarbejdet overflødiggør ikke ledelse. Tværtimod må skoleledelsen lede både i forhold til den daglige praksis og i forhold til teamenes interne samarbejde. Man kan ikke som skoleleder abdicere fra ledelsen.

Men man kan selvfølgelig gøre, som man parallelt med skolesammenlægningerne gør i nogle kommuner, hvor man lægger daginstitutioner ind under en områdeledelse og fjerner en stor del af husenes ledelsestid, nemlig souschefen. Og så fremtrylle en ny virkelighed ved at benævne den nye ledelsesform: Ledelse tæt på.