Skoler, der har fokus på forandring og udvikling, har brug for støtte, så de kan sætte gang i processer, der ændrer praksis og skolekultur. Men hvilke forandrings- og udviklingstilgange kan en kommunal udviklingsafdeling tilbyde disse skoler? Og hvordan kan processerne designes og faciliteres, så det støtter udviklingen af en innovativ kultur i organisationen, spørger Pernille Paaby i sit diplomprojekt fra Professionshøjskolen Syddanmark.

Hvad kan man? hvd kan man ikke?

"Den enkeltes læreproces er alt for betydningsfuld til, at den innovative organisation kan designes på tegnebrættet," skiver Pernille Paaby, som arbejder i Esbjerg Kommunale Skolevæsens afdeling for pædagogisk udvikling. "Vi kan udfordre ledelserne og medarbejderne i de udviklingsprocesser, vi tilbyder, så de bliver i stand til at samskabe en organisation, der rykker ved opfattelsen af, hvad man kan og ikke kan, for at nå målet - en endnu bedre skole."

Innovation er ikke udelukkende forbedring af praksis. Det er i lige så høj grad anvendelse af eksisterende viden på nye og anderledes måder. Om der fx er behov for, at flere gennemfører en ungdomsuddannelse, eller det er den økonomiske bundlinje, der dikterer kravet om innovation, er - i denne sammenhæng mindre betydningsfuld, skriver hun med reference til bogen, Principper for offentlig innovation.  Det er ikke nok, at der fx blot er tale om afprøvning af nye pædagogiske værktøjer; de afgørende er, at "de parametre, der er opstillet for målet, reelt kan dokumenteres som en effekt af innovationen."

I bogen, som er fra 2010, præciseres der, at:

• Innovation er kendt eller ny viden kombineret på en ny måde eller bragt i anvendelse i en ny sammenhæng,
• Innovation er ideer omsat til bedre praksis - innovation skaber altid merværdi,
• Innovation har en driftig, dristig og eksperimenterende tilgang,
• Innovation er en måde at forholde sig til opgaverne på - en innovationskultur,
• Innovationens resultater kendes ikke på forhånd.

Man skal lære at handle

Og det er ikke nok attænkeinnovativt. Man skal lære athandle,skriver Pernille Paaby med reference til Anne Kirketerp. "Jeg hæfter mig derfor ved hendes fokus på, hvordan transformationen, omsætningen, udføres, så innovation ikke begrænses til en måde at tænke på, men bliver til en måde at eksperimentere og skabe, samt omsætte forestillinger til nye handlinger.

Indhold, proces og præmis

Den "meningsstruktur", der er nødvendig for den enkelte, kan påvirkes og ændres på forskellige niveauer ved at iværksætte forskellige typer refleksion, som ikke foregår systematisk eller i kronologisk rækkefølge. Det er en vurdering eller evaluering, der kan synliggøre problemets indhold, proces og præmisser. Refleksionen har forskellig sigte og sker forskudt i tid fra handlingen. Der fokuseres på indhold, på proces og på præmisser.

• Indholdsrefleksion er "en undersøgelse af indholdet iproblemet. Det er en refleksion over,hvad vi opfatter, føler, tænker eller handler på grundlag af."
• Procesrefleksion er "en vurdering af de problemløsningsstrategier,som er blevet taget ianvendelse. Hvordan udfører vi handlingen, hvilke metoder er der anvendt, hvordan er det forløbet, foregået eller fremstillet?"
• Præmisrefleksion "stiller spørgsmål ved problemet i sig selv. Det givne, nemlig de grundlæggende antagelser, problematiseres. Hvorfor har vi forstået problemet på denne måde? Har det været en hensigtsmæssig måde at forstå på? Hvilke antagelser ligger til grund for forståelsen?"

Læring kræver refleksion

"Uanset om det er lærerens, pædagogens, lederens eller konsulentens læringsproces, der er i fokus, ser jeg det nu som centralt, at der afsættes plads i tid og rum til, at refleksion kan fremhæves i en forandringsproces. Derfor er det relevant at forstå, hvordan forskellige syn på organisationen og forandring af samme, kan give forskellige muligheder for at etablere læring og dermed ændringer med et innovativt præg, " skriver Pernille Paaby, som derefter ser på, hvordan forskellige syn på organisationen "kalder på forskellige forandringsstrategier."

For at en organisation kan være innovativ, kræver det, at den hviler på en innovativ kultur, hvor ledere og medarbejdere er villige til at bevæge sig ind uudforskede områder, hvor de konstant at kvalificere det arbejde, de udfører. Man må bryde med kendte mønstre for at finde nye løsninger, hedder det i Paabys konkluderende afsnit.

 Innovativ handlekompetence skal læres

Og den udfordring må man tage op i den i Esbjerg Kommunes Skolevæsen, hvor hun arbejder som pædagogisk udviklingskonsulent, skriver Paaby. På skolerne skal ledelser og ansattes handlemønstre udfordres, og den viden, der allerede eksisterer, skal gøres til nye handlings- og læringsmetoder. "Vi må," skriver hun, "fastholde, at der i en innovativ organisation, skal være rum til at iværksætte og skabe, et rum vi ikke giver meget plads, når vi allerede inden skoleudviklingsprocessen går i gang, har sat en klar ramme for, hvad det er ledelse og ansatte skal lære, afprøve og lære mere af."

Den forandringstilgang man tilbyder skolerne, skal "knyttes mere an til det at lære selve den innovative handlingskompetence, end den gør i dag." Derfor er det vigtigt at drøfte voksnes læringsbegreb, mener hun.

Hvordan om-lærer voksne?

"Vi er - naturligt nok - meget optaget af, hvordan vi kan understøtte god undervisning, og har derfor mest fokus på, hvordan børn lærer. Når ønsket er at fremme en innovativ organisation, må vi rette blikket mod hvordan voksneom-lærer. Hvis de medarbejdere, vi samarbejder med, skal have en reel chance for at udfolde sig i en innovativ kultur, må vi skabe bedre mulighed for, at deres viden og etablerede læring udfordres."

Og man må gøre endnu mere, forsætter hun. Man må give "mulighed for dybere refleksion" på de teammøder, der afholdes i forbindelse med udviklingsforløb, for der skal meget til for, at der sker reelle ændringer. Kendskab til nye pædagogiske metoder medfører ikke nødvendigvis nye handlinger, understreger Pernille Paaby. Men det er "ikke desto mindre den antagelse, der synes at ligge til grund for vore egne handlinger, når vi designer processer, der skal medføre ændrede tilgange til undervisning, børn og kolleger."

Sæt ord på aktionsudvikling

Man må i stedet arbejde videre med erfaringerne fra aktionslæring og tilegne sig mere viden om aktionsforskning. Og så må der sættet ord på aktions-udvikling. "Aktionsudvikling ser, at lærerne tester deres antagelser og ideer om praksis - med afsæt i en eksperimenterende praksis, og ikke blot med afsæt i en fælles teori, omsat i et samtalerum."

Skolevæsenets afdeling for pædagogisk udvikling kan ikke selv opfinde en innovativ skolekultur, hvis udbyttet af de processer man er med til at sætte i gang på skolerne skal give reelle forandringer, mener Paaby. "Den enkeltes læreproces er alt for betydningsfuld til, at den innovative organisation kan designes på tegnebrættet," skiver hun. "Men vi kan udfordre ledelserne og medarbejderne i de udviklingsprocesser, vi tilbyder, så de bliver i stand til at samskabe en organisation, der rykker ved opfattelsen af, hvad man kan og ikke kan, for at nå målet - en endnu bedre skole."

Hele diplomprojektet kan findes til højre under EKSTRA: "Den innovative organisation - hvordan opfinder vi den?"